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管理人才的辦法有什么
激勵可以說是一種復雜的系統行為，需處理需要、動機、目標和行為四者之間的關系。CEO駕馭這一行為科學的能力對企業用人機制產生深刻的影響，針對不同的對象選擇合適的激勵手段，滿足不同層次的需要。確保一流人才積極的發揮創造、關注他們的實際而又迫切的需求、尊重他們的需求，是企業跳躍式高速增長的基礎，也是企業人員穩定的重要保障。一名優秀的CEO不僅要學習如何管理企業、處理企業業務，還要懂得如何管理人才、留住人才。
識人、知人、用人是人員管理的三個不同階段：識人是基礎，以拓寬人才渠道;知人是進一步了解人才;而用人則是進行有效管理的最終目的。
CEO能夠做到“識人”和“知人”，是企業的一大幸事，但如果僅僅停留在這兩個層面，而不能將兩者作用后的結果應用到企業的管理實踐中去，那CEO的識人與知人就變得毫無意義了。一個很簡單的道理：要知人善用，道理雖簡單，對于CEO來說，是孜孜以求的管理學問。
CEO在用人上，如何引導決策層、管理層乃至執行層以極大的熱情投入到工作中去，會是一個長久探討的話題，本文試從按需激勵的角度來切入，尋找一些可被參考借鑒的共性事物。
為了吸引和留住人才，企業會通過一些激勵的手段、途徑來滿足個人的物質或精神需求。激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，不同的因素對企業所產生影響的排序也不同。企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在實施激勵機制時一定要考慮到個體差異。不同成長環境、教育背景、職業發展階段的人有著不同的需求，多種需求間的重要程度也有差異，企業需要用不同的方式去滿足。在這過程中，不是說針對個人進行個別的激勵制度，而是完成一整套的激勵制度，其中有著不同的標準和要求，或者說其中有著層階式的遞進，類似于一套完整的流程管理體系。成功CEO的過人之處就是看到人才關注的最重要的需求，并尊重他們的需求，決不做用青草喂老虎或用兔子喂長頸鹿一類的事。
著名CEO杰克·韋爾奇在引領通用電氣發展的過程中，就一直注重物質需求的分配，以現金、加薪或股權的形式讓員工得到實惠，僅1998年第一季度約3900名雇員獲得認股權的凈收益就達52億美元。同時，韋爾奇也尊重員工的個人選擇，例如，鉆石工業部的負責人伍德伯恩因為不想影響他女兒的學業而婉拒一項工作升遷，沒過多長時間，便收到韋爾奇寄來的便箋：“我們喜歡你有很多原因——其中一個原因就在于你是一個非常特別的人。今天早上你又一次證明了這一點。這樣做于你本人和家人都有好處。將鉆石生意經營成一項偉大的業務，堅持你的優先考慮。”伍德伯恩對于韋爾奇表達的理解和尊重備感欣慰。
激勵可以說是一種復雜的系統行為，需處理需要、動機、目標和行為四者之間的關系。CEO駕馭這一行為科學的能力對企業用人機制產生深刻的影響，針對不同的對象選擇合適的激勵手段，滿足不同層次的需要。確保一流人才積極的發揮創造、關注他們的實際而又迫切的需求、尊重他們的需求，是企業跳躍式高速增長的基礎，也是企業人員穩定的重要保障。一名優秀的CEO不僅要學習如何管理企業、處理企業業務，還要懂得如何管理人才、留住人才。
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