2017關于企業管理論文
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2017關于企業管理論文1
關于企業薪酬管理探討
摘要：在現代企業人力資源開發與管理中，薪酬是個最敏感的問題，薪酬方案是否合理直接影響到企業管理目標的實現及員工工作積極性的高低。設計合理的有競爭力的薪酬體系，是一項非常重要的工作。薪酬設計并不是簡單談收入高低，而是指薪酬體系的合理性、合法性、適宜性。一個科學的、系統的合理的薪酬體系可以有效激發員工的工作熱情，調動工作者的積極性;而一個不合理的薪酬制度，會出現高薪不高效、高薪不留人的情況，阻礙了企業及員工的發展。一個企業如何做到讓員工將“薪”比心，讓企業員工從薪酬上得到最大的滿意，進而提高企業效益，筆者試從以下方面論述。
關鍵詞：薪酬管理 薪酬制度 薪酬體系
一.薪酬體系原則
薪酬體系的建立必須遵循按勞分配，效率優先，兼顧公平及可持續發展的原則：
(1)、公平性原則
薪酬以體現工資的外部公平和個人公平為導向。薪酬設計重在建立合理的價值評價機制，在統一的規則下通過對員工的績效考評決定員工的最終收入。
(2)、激勵性原則
從目前看單純較高的薪酬水平已不能有效刺激員工努力工作，要想建立一套科學合理的具有較強激勵性的薪酬體系，就必須在內部各類、各級職位的薪酬水平上，適當拉開差距，以真正體現按貢獻分配的原則。
(3)、經濟型原則
提高企業的薪酬水平，固然可提高企業的競爭力和員工激勵性，使得企業在勞動力市場中獲得一定的優勢，但同時由于人工成本的提高，企業在產品市場的競爭能力必定會有所下降。所以在薪酬體系設計時應力求使用有限的薪酬最大限度限度的激發員工的工作積極性，以提高企業的市場競爭力。
二.薪酬管理基本理論解析
企業的薪酬管理，就是企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。在這一過程中，企業必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。企業薪酬管理主要包括確定薪酬管理目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調整薪酬結構、職位分析與職位評價、薪酬體系的評價與完善等方面的內容。
(1)確定薪酬管理目標
企業戰略目標是企業在其戰略管理過程中要實現和改善長期市場地位和競爭能力，取得滿意戰略績效的目標。一個成功的企業不但要有科學正確的戰略目標，而且能夠不斷地實現自己的目標。企業薪酬目標是企業戰略目標的子目標和分目標，它是企業戰略目標的重要組成部分。只有眾多的子目標和分目標的實現，才能保證企業戰略目標的順利實現。目前，我國許多企業十分重視企業戰略目標的制定和實施，忽視企業薪酬目標的制定和實施，企業員工缺乏激勵作用，導致影響企業戰略目標實現。因此，在企業薪酬改革中正確處理企業戰略目標與企業薪酬目標的關系十分重要。
(2)、選擇薪酬政策
薪酬政策，就是企業管理者對企業薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇與組合，是企業在員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬政策具體的講包括以下三個方面：①企業薪酬成本投入政策;②根據企業的自身情況選擇企業合理的工資制度;③確定企業的工資結構以及工資水平。
(3)、制定薪酬計劃
薪酬計劃，就是企業預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構及薪酬管理重點等內容，是企業薪酬政策的具體化。企業在制定薪酬計劃時要堅持以下兩個原則：①與企業目標管理相協調的原則;②以增強企業競爭力為原則。
(4)、調整薪酬結構
薪酬結構，就是企業員工之間的各種薪酬比例及其構成。薪酬結構具體的講包括以下三個方面的內容：①企業工資成本在不同員工之間的分配;②職務和崗位工資率的確定;③員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工資的調整等。對薪酬結構的確定和調整要堅持給予員工最大激勵的原則。
(5)、薪酬體系的評價與完善
在薪酬制度的實施過程中，企業管理者要根據員工工作的行為和取得的實際效益，以有利于企業和員工的協調發展為出發點對薪酬制度進行評價。企業在建立了薪酬體系之后，仍然需要對其進行有效地監督與控制。將企業診斷應用于薪酬管理，就是對企業所設計的薪酬模式結果的反饋和調整。該調整過程能夠使企業及時發現并解決薪酬設計方面的問題，比如薪酬體系是否切合經營戰略、薪酬模式是否適合企業類型、薪酬模式是否依據內外部平衡而設計等
(2)體現人性化原則
企業做薪酬設計時，要體現人性化管理原則，滿足員工利益，以制度管人，更要以情暖人。使員工在心情很愉快的情況下干工作，這樣會達到事半功倍的效果。海爾張瑞敏曾說過“要讓員工心里有公司，公司就必須時時惦記著員工;要讓員工愛公司，公司首先要愛員工”，這是海爾公司人性化原則的體現。
(3)薪酬有適用人群特點
四、合理薪酬體系的構建
(1)競爭力的薪酬
企業應為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進企業便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來。支付較高工資的企業最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對于行業內的領先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，隨之而來的是較低的離職率。一個結構合理、管理良好的績效薪酬制度，應能留住優秀的員工，淘汰表現較差的員工，即使這要求公司付出可觀的重置成本。除此之外，企業組織還必須獎勵員工，因為這會使他們以更高的忠誠度和更好的績效為企業服務。為了保證提供有競爭力的薪酬，企業可顧問公司的薪資調查和幫助，保證自己的薪資在市場中保持競爭力。
(2)內在報酬
實際上，報酬可以劃分為兩類：外在的與內在的。外在報酬主要指：企業提供的金錢、津貼和晉升機會，以及來自于同事和上級的認同。而內在報酬是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識型的員工而言，內在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。因此，企業組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來做好內在報酬方面的工作，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業減少了對好的薪資制度的依賴，轉而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內在激勵，也使企業從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環中擺脫出來。
(3)實行基于技能的薪酬
五、結束語
薪酬管理作為企業管理的一個組成部分，是一項保證企業持續發展的至關重要的管理工作。合理有效的薪酬體系不僅能激發員工工作的積極性、主動性，促使員工為實現組織目標而努力，而且能在日益激烈的人才競爭中吸引和保留住一支素質良好并有競爭力的員工隊伍。
參考文獻：
【1】黃群慧.企業高層經理人員激勵與約束機制研討會觀點綜述[J]..中國工業經濟，2004，(12)
【2】薪酬管理的發展趨勢[N].中國經營報，2004-1-12.
【3】國企業薪酬管理存在的問題與對策.[J].市場論壇，2006; (3).
2017關于企業管理論文2
現代企業管理的重點：可持續成長
論文論文摘要：到目前為止，現代企業管理的重點有企業效率、企業利潤、企業職能和企業行為等等。在今天，現代企業管理應該以“可持續成長”為重點，因為企業的可持續成長已經成為現代企業所追求的核心目標。應該說，可持續成長目標的出現，與現代企業的進化發展階段有著密切聯系，因而它是特定企業而不是所有企業追求的核心目標。本文在此基本認識之上，闡述可持續成長的概念，并對持續成長的可能性、企業用人和企業文化對企業可持續成長的重要性以及企業成長的管理等主要方面進行了探討。
關鍵字詞：發展、可持續成長、企業壽命、企業文化、多層團隊系統
一、引言
企業管理的發展歷史，基本是伴隨企業的成長歷史而展開的。在企業的不同成長階段，都有與其相適應的核心目標和管理重點。那么，現代企業的核心目標及其相應的管理重點是什么呢?從現代企業經營方向來看，以企業利潤最大化為核心目標的傳統企業正在逐漸退出歷史舞臺，未來能在市場上站住腳的必然是以可持續成長為最高目標和最高追求的現代企業。因此，現代企業管理的重點必然是“可持續成長”。隨著世界經濟結構的逐步調整，企業將站在新的平臺上發展，這就要求企業具有新的眼光，順應時代潮流，雖然世界經濟結構調整給我們帶來了嚴峻的挑戰，但是也提供了巨大的機遇。因此，在未來的企業競爭中，誰率先調整了企業結構，適應了企業“可持續成長”的管理體系，誰就能在競爭中立于不敗之地。
二、企業可持續成長的理解
從經濟學角度講，經營者的利益主要存在于企業的持續成長之中，經營者一旦失去了企業，就失去了他們的一切，所以，從利益驅使機制看，可能再沒有比經營者更關心企業生存發展的利益群體存在了。由此可見，這個經營者階層的首要追求或者說他們的夢，就是企業的可持續成長了。
(一)發展的含義
理解企業的可持續成長必須首先理解“發展”這一基本概念。我們把企業看作是一個由有著共同目標的利益群體組成的有機體，因而可以用相當于人的生存與發展的“發展”一詞來表現企業的存續狀態。一般認為，企業發展包括兩層含義：一是“量”的擴大，即經營資源單純量的增加，表現為資產的增殖、銷售額的增加、盈利的提高、人員的增加等;二是“質”的變革與創新，指經營資源的性質變化、結構的重構、支配主體的革新等等，如企業創新能力的增強、對環境適應能力的增強等。即企業發展不僅表現為企業變得“更大”，而且更重要的是變得“更強”、“更新”。對于企業可持續發展來講，“質”的變革或創新可以說是最為核心的內容。量的擴張只是成長的結果，可持續強調的是成長的過程。只有保證了一個良好的成長過程，才能有不斷的成長結果。
(二)可持續成長的含義
有一類企業一直在盈利，但它們不一定在發展。比如有的百年包子老店，每天它都只加工和銷售20籠屜包子，多一個也不賣，不象麥當勞一樣到處去開連鎖店，我們說這樣的企業是有持續但沒成長。另一類企業，設立后擴
現代企業管理的重點：可持續成長
張很快，幾年內就成了知名企業，但很快又由于戰略失誤或運氣不佳銷聲匿跡了，我們有時候把他們比做“高臺跳水運動員”型企業，三步兩步爬上去，一個下子就掉了下來，屬于超速成長但短命的企業。我們說這樣的企業是有成長而沒有持續。很顯然，我們要在此定義的企業可持續成長不是上述這兩種企業。
給企業可持續成長下一個確切的定義是件很困難的事，產品不同、行業不同，可持續成長的含義會有相當大的區別。排除某些特例，我們可以對可企業的持續成長作如下定義：可持續成長是指企業在一個較長的時期內由小變大、由弱變強的不斷變革的過程。
從這個定義我們可以總結出企業“可持續成長”的三個特性：(1)持續性。較長的時期是企業的持續性指標，可以用超過業界企業平均壽命為基本尺度。(2)成長性。由小變大、由弱變強是企業的成長性指標，可以用企業的各種經濟業績與組織革新狀況作為尺度。(3)變革性。這是企業可持續成長的狀態性指標，由于不斷變革過程的存在，我們就不否認企業可能在一段時期出現的成長道路的曲折，比如暫時的經營業績下降和組織機能弱化，這種現象在可持續成長企業看來是正常的，甚至是為了實現可持續發展這一根本目標所必須的`。
(三)可持續成長企業的含義
可持續成長企業是指具有支撐企業不斷發展內在機制的企業。這種內在機制至少包括兩個基本點：一是以持續成長為企業行為最高目標或核心價值觀，二是以認同這一目標和價值觀的職業經理人(即具有獨立性的經營者)及其接班人為經營主體。具有了這種機制，并且一段時期內又具有了可持續發展的持續性、成長性和變革性的結果，我們就說它們屬于可持續成長企業。
(四)注重可持續成長的原因
我們以可持續成長為管理重點，首先是以研究和解決現代企業有成長無持續或有持續無成長這一普遍現象為基礎的。在產品、技術、知識等創新速度日益加快的今天，成長的可持續性已經成為現代企業所面臨的一個比管理效率更為重要的課題，一個比管理效率更難實現的目標，一個影響經濟穩定和可持續發展的首要因素。在這方面，國外已經有一些有價值的研究。比如阿里·德赫斯的《長壽公司》和柯林斯、彼瑞斯合著的《企業不敗》。可以說時代與環境的變化使企業活得越來越不容易了，這使企業家和管理學家們都開始關心可持續成長問題來。其次，現代企業越來越以追求自身生存與發展為目的，沒有改變其作為一個經濟組織的基本特征，它在市場上購入所需要的設備、原材料和勞動力等生產要素，通過生產過程將這些要素加工成帶有附加價值的產品和服務，再到市場上交換以取得利潤。這個利潤的取得和再投入是企業生存與成長的經濟基礎。但是，企業是一個經濟組織的同時，也還是一個社會性學習組織，而且這一特性在日益增強和凸現。企業的經濟活動過程，必須通過企業內外人們的共同合作來完成，人們在進行產品生產和服務提供的同時，還必須進行決定目標、解決問題、處
現代企業管理的重點：可持續成長
理信息和積累經驗等知識活動和學習活動。生產產品和提供服務就是工作，生產自己就是學習知識和提高能力。現代企業要生產產品、提供服務，但更重要的是要生產自己，即不斷提高企業更好地為市場提供產品和服務的能力。換句話說，只有自己的成長不低于工作的成長，企業才有發展的潛力，才能實現可持續成長。再次，企業可持續成長是經濟可持續發展的基石。在宏觀經濟領域，早在羅馬俱樂部的研究報告開始，就向人們敲響了要注意人類社會可持續發展的警鐘，知識經濟概念的提出和向知識經濟社會過渡的人類努力，使人類生產中所用物質資源越來越少，知識資源日益增多，這使人類社會發展的可持續性正在得到日益確切的保障。在經濟領域，企業的可持續成長與經濟的可持續發展有著密不可分的連帶關系，企業的可持續成長正是經濟可持續發展的基石。經濟的主體不是政府，而是從事商品和服務的創造及交易活動的企業。因此，沒有企業的可持續成長，就沒有經濟的可持續發展
三、可持續成長的可能性
人造系統的特性使企業具有持續成長的可能。
(一)從理論上講
企業具有人造系統的特性，是法人而不是自然人，這是企業能夠實現可持續成長的客觀條件。企業是一個人造系統，它有著其自身的特性。(1)企業內部系統是可以改造的。它可以根據目的，根據企業內外環境的變化，進行適應性的改造。比如適應我國經濟體制由傳統計劃經濟向社會主義市場經濟體制的轉型，企業可以通過調整組織結構、強化市場營銷能力和研發能力增強適應性，還可以通過制度創新為自己謀求生存與發展的新平臺。(2)企業的生命力取決于整個系統對外部環境的適應性，只要企業系統能依據環境條件的變化及時而有效地變革和改造，企業就可以避免衰退和死亡。換句話說，一個企業可以死亡，但不是必然死亡。
(二)從實踐上講
世界上持續優秀和卓越的公司還是很多。那些長盛不衰、持續成長的優秀企業，都是通過適應環境的變化，及時有效地變革企業系統的結構，達到適者生存的結果的。這樣的企業一般是具有優秀的自我學習特性的組織，這種組織能在生存過程中不斷地從環境中吸取新的知識資源，不斷地再造系統來保持整體優化的狀態。例如：《企業不敗》一書中舉了一批這樣的公司“GE、3M、波音、IBM、運通、福特、HP、強生、P&G、迪斯尼、SONI、沃爾馬特、摩托羅拉”等世界級著名公司。人們對這些公司持續優秀的評價不只是來自其業績，更多的是來自其形象：(1)有40年以上的歷史;(2)在行業中首屈一指;(3)得到有見地的企業界人士的普遍贊譽;(4)給世界留下了永不磨滅的印記;(5)經歷了一代又一代的領導人等。
四、企業可持續成長的途徑
企業持續成長本質上是企業壽命問題。追求企業持續成長即追求企業長壽。那么，怎樣才能達到可持續成長呢?下面從延長企業壽命，注重企業文化，合理運用人才三方面來探討企業成長的途徑
(一)延長企業壽命
企業家們關心
現代企業管理的重點：可持續成長
的是，在或長或短的壽命周期之內自己應該做些什么?企業應該做些什么?壽命周期理論是經濟與管理學理論中最普遍的假設之一，其描述了某種產品、或某種技術、或某種事業，都有一個從產生到消亡的周期，如同人的壽命一樣，在其誕生之后，一般要經過培育期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。產品有產品的壽命周期，技術有技術的壽命周期，事業有事業的壽命周期，很自然，如果某個企業只從事某種產品的生產，或僅僅依靠某種技術，或執意堅守某個特定事業領域的話，這個企業必然會與這種產品、技術或事業的興衰走出同樣的壽命周期曲線。也就是說在一定的條件下，企業也有企業的壽命周期。這當然是每一個具有積極的企業家精神的企業所不愿看到的結局，追求可持續成長的企業一般都極力要超越特定產品、技術和事業領域的制約，希望獲得更長更好的效益。
延長企業壽命可通過如下手段得以實現：(1)企業可以通過不斷的產品革新超越某一產品的壽命持續成長。(2)企業可以通過技術的不斷革新，突破某一技術的壽命周期而持續成長。(3)企業還可以通過事業的追求或轉換，跨越特定事業的壽命周期獲得持續成長。
(4)企業還可以通過制度的創新，不斷為企業的可持續成長構建新的制度平臺，為企業注入活力，使企業保持精神上的年輕。
(二)注重企業文化
與可以枯竭的物質資源不同，生生不息的企業文化、企業家精神等是支撐企業可持續成長的支柱。世界上著名的長壽公司有一個共同特征，就是他們都有一套堅持不懈的核心價值觀，有一種崇拜式的企業文化，有一種有意識地灌輸核心價值觀的行為。(1)文化影響市場選擇。對一個國家文化的理解，將影響跨國經營戰略中對市場領域的選擇。例如，研究表明，日本、韓國、中國臺灣三個高背景文化市場的“模仿傾向系數”都大于美國。他們新產品引進比較晚，但普及速度都比美國快。(2)文化影響提供的產品和服務。在決定向國外市場提供什么樣的產品和服務時，必須考慮文化差異。例如，中國冰清玉潔、高貴典雅的荷花圖案，在日本卻表示祭典之意。(3)、根據文化差異選擇進入新市場的方法。在進入一個新市場時，必須充分考慮國際間的文化差異，從而決定進入市場的方法，這是決定方案取舍的關鍵因素。(4)企業文化成為激蕩公司發展的內在動力。跨國公司的子公司遍布世界各地，在一個員工眾多、民族不同、價值觀不同的復雜和權力分散的環境中，管理的首要決竅是，明確自己的企業文化。如：IBM意味著服務，有了企業文化作為內在動力，在公司面臨困境時，公司仍能繼續存在，并保持旺盛的生命力。
企業文化的發展可以以以下四種類型為模型：(1)母國文化主導型。這種文化在多大程度上被認同，以及由誰來與中國員工有效溝通，將成為管理中面臨的問題。(2)當地文化主導型。若以中國文化作為主導型，注重人際關系，關注員工的社會福利，按員工的資歷決定其升遷。那么極易給公司管理造成動蕩。(3)文化合作型。對文化差異較大的國家，母國管理者的主要任務就是與當地管理者加強合作，其主要的手段就是溝通，否則就會造成管理上的混亂(4)文化融合創新型。例如楊森公司以中
美文化的優點為導向，結合公司的發展特點，創造其獨特的企業文化，員工以這種文化為準則，自覺地規范自己的行為并以此作為公司發展的動力。在這種文化模式下，企業文化的創新和貫徹就顯得尤為重要。
文化不是萬能的，沒有文化的企業也可以成長，但沒有文化的企業難以實現可持續成長。因為，沒有文化的企業就沒有了靈魂，就沒有了指引企業長期發展路燈，因而無法獲得牽引企業不斷向前的動力。生生不息的企業文化實質上是企業的一種精神文明，可持續成長的企業重視將精神文明轉化為物質文明，以物質文明鞏固精神文明的機制。不管企業發展到多么輝煌的地步，員工的財富得到多么豐富的積累，企業依然不會失去“思想上的艱苦奮斗”的精神。
(三)合理運用人才
企業可能擁有出色的創意和豐富資源，但沒有適合的人員實施管理，最終難免失敗。要想使企業持續地發展，企業就得在用人方面下一番苦工。就現代企業發展趨勢看，企業應當打破常規，創造性招聘人才，發掘人才，不斷得給企業注入新鮮活力。
(1)全新角色、更多的互動——多層團隊系統
多層團隊系統是一種新的用人理念，它能將企業上下凝聚在一起。它精干地將整個企業建立在高層團隊、流程團隊及行動團隊的三級架構基礎上。每級團隊都承擔不同的角色和職責，相應的，針對每個團隊建有不同的評估標準。多層團隊系統的設置遵循一條指導原則：企業架構的設計應確保企業的各個部門對全局都能心知肚明，并為企業的整體目標各盡其力。三個不同層面的團隊在管理上各司其職，分別偏重于高層管理，策略及流程控制，以及具體行動的貫徹執行。這種劃分旨在將高層的靜態目標，細化成企業競爭中至為關鍵的業績差距，并最終付諸行動，以在短期內彌補業績差距。這種團隊快捷高效，如今在全球頂級企業中極為盛行。
(2)依靠推薦
推薦也是使企業獲得人才的一個重要途徑，利用“員工發展計劃”吸引人才。給予他們經濟鼓勵，促使他們不斷來為企業工作，使企業成為他們最理想的工作單位，而企業也因此招募到理想的人員。
(3)企業文化的吸引
作為企業要深知員工重視什么，就能吸引和留住員工。就整體而言，薪金、福利計劃及獎勵綜合起來反映了企業對員工的重視程度，而且企業制定這些政策時必須確保妥善，杜絕后患。要保持一個健康、生機勃勃的企業文化，傾聽員工的心聲不可或缺。因此，企業的另一項革新是全方位網絡化工作總結與反饋機制。這一系統利用一系列的方式對員工進行全方位的持續評估。如此做法創造了一種持續不斷的對話，而周密的組織結構又確保了對各種信息進行搜集、整理和分析。接著，在這種合作模式中，企業管理層可以對這些信息做出更加行之有效的反應。
(4)努力留住人才
最優秀的企業都深知，留住人才才是最為重要的。要想留住企業中最出色的人才，就必須為他們提供最具挑戰性、最有益、最合他們心意的文化。在為知識競爭的行業，關鍵是創造一種學習文化和鼓勵知識人才的工作環境。這就要求給
予員工優厚的薪金待遇，有時還要發揮些創造性。企業的人員配備是人力資源管理中最困難、最復雜的環節。關注員工生活的各個方面是一個企業的核心問題，決定了企業的成敗興衰。
五、結語
無論從理論上還是實踐，社會效益還是經濟效益上看，進入二十一世紀的企業將在激烈的競爭中發現可持續成長才是企業的生存之道，過去的種種傳統做法將會隨著這個全新理念的到來而煙消云散，迎接企業的將是企業管理的新紀元。
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