淺談企業績效管理論文

時間：2021-04-02 15:45:05 論文我要投稿

淺談企業績效管理論文

　　績效管理是很多企業管理者最難以處理的問題，下面就是小編為您收集整理的淺談企業績效管理論文的相關文章，希望可以幫到您，如果你覺得不錯的話可以分享給更多小伙伴哦！

淺談企業績效管理論文

　　淺談企業績效管理論文一

　　一、績效管理相關理論

　　1.績效管理與績效考核。績效管理是管理者與員工就績效目標的完成進行溝通、協商的過程，目的是幫助員工確定績效目標、完成績效計劃和提高績效能力，使員工的努力與組織的愿景和戰略目標一致，使員工和公司實現共同發展，績效管理不僅包括績效考核，還包括績效計劃、績效監控、績效反饋等內容。績效考核是對員工一段時間的工作結果、績效目標進行考核、評價，是對一段時間工作的總結，績效考核是績效管理其中的一部分，績效管理最主要的組成部分就是績效考核，而績效考核也是為績效管理服務的。

　　2.績效管理過程。績效管理是一個完整的系統，其過程通常被看作一個循環(PDCA循環)，可分為四個環節：即績效計劃(P)、績效監控(D)、績效考核(C)、績效反饋(A)，四個環節缺一不可。為保證績效管理的有效性，除了保障四個管理環節的完整性外，還需考慮到各個部門的具體情況和需求不同，確定了每個部門在運用績效管理系統的四個環節時有不同的側重點。

　　二、IT企業績效管理常見的問題

　　IT企業績效管理研究尚處于探索階段，國內外專家對這個問題雖有研究，但具體的針對性不強。IT企業在績效管理方面通常存在以下的幾個主要方面的問題：首先，績效管理氛圍缺失，高層領導重視不夠。新興的IT企業文化氛圍自由，從上到下都強調個性，績效管理的觀念并沒有深入到每個員工的意識中，過度的強調這種氛圍，導致目前的IT企業績效管理氛圍的缺失；其次，考核方法過于單一，考核內容不全面，考核標準不清晰。大多數IT企業只運用出勤率的方式，并沒有更多種多樣的績效管理方式，更重要的是許多企業把績效管理當成每年一次的評估；再次，沒有形成績效管理體系，缺乏績效計劃和溝通，績效的考核只是績效管理中的一個組成部分，績效管理是一個完整地有機整體，績效管理是一個持續的、系統的工作，必須貫穿于企業工作的各個方面。比如原來開展的新項目，由于沒有明確的績效方案，雖然制定了開發或部署實施計劃，但結果通常不夠理想，往往項目計劃一變再變，項目延期時有發生，產品質量不能保證，客戶滿意度受到很大的影響。

　　三、績效管理體系設計與實踐

　　筆者所服務的公司是一家從事醫療軟件系統開發和服務的國有高新技術企業，公司現有研發、運維、管理及銷售等員工百余人。公司成立以來，在醫療行業應用軟件領域，取得了快速的發展。由于IT企業自身特點，無形資產的重要性日益顯現，以財務指標為主的傳統績效衡量模式對IT企業來說存在缺陷，項目管理僅停留在計劃而不配套相應的績效為實現企業的可持續發展，公司建立了一套基于平衡計分卡的戰略性績效管理體系。所謂戰略性績效管理（SPM）是管理者在公司使命、核心價值觀的指引下，為達成愿景和戰略目標而進行的績效計劃、績效監控、績效考核以及績效反饋的循環過程，其目的是確保公司員工的工作行為和工作結果與公司期望的目標保持一致，通過持續提升個人、部門以及管理者的績效水平，最終實現公司的戰略目標。構建基于企業戰略為導向的績效管理系統，它是一項系統工程，在實施戰略績效管理實踐過程中，企業需要投入大量的資源。下面以筆者所服務的公司為例，說明績效管理的具體實施過程。

　　1.績效管理方案。績效管理方案是根據公司戰略目標從而制定的一套科學的考核體系。科學、客觀、實用的業績與分配體系能準確反應公司的整體管理水平和各部門、員工的工作績效，構建符合公司目標的激勵約束機制，強化員工的責任意識、規范意識、質量意識和服務意識，以確保公司的可持續發展。要制定公司的績效管理方案，首先就要明確公司的戰略，要清晰企業的愿景、使命以及價值觀，對企業的戰略體系有了清晰的把握，才能制定出適合本公司的績效管理體系。然后分解重點工作以及關鍵因素，例如財務、客戶、內部的運營以及學習成長,確保公司的戰略以及企業的工作重點相一致，最好能夠做好把公司戰略融合到企業重點工作的各個方面。

　　2.績效計劃。績效計劃是績效管理成功實施的關鍵環節。該環節要求在明確公司使命、核心價值觀、愿景和戰略的基礎上，制定出公司、部門和員工個人三個層次的績效計劃，形成一套科學、客觀及可操作的績效計劃體系。個人績效計劃是整個績效計劃體系的落腳點，要求各級管理者與員工一起，就員工在該績效周期內要做什么、為什么做、需要做到什么程度、應該何時做完等問題進行充分討論，以促進相互理解并達成目標共識。績效計劃的設計從公司高層開始，將績效的目標分層落實到每個部門及員工。每個績效周期開始時，每一級管理者和下屬員工進行績效計劃面談，根據公司、部門、個人平衡計分卡，部門職責、崗位職責以及實際工作狀況選擇績效評價指標，形成部門和員工個人績效評價量表，并簽訂績效協議。在績效計劃的實施過程中，一定要注意計劃分配的公平性以及明確性，盡量讓每個部門及每個員工都感受到公平以及目標的明確，還要注意最后的確認和審查。

　　3.績效監控。績效監控是連接績效計劃和績效考核的中間環節，在績效管理系統中，管理者需要根據績效計劃，與下屬員工進行定期或者不定期溝通，對績效計劃的執行情況進行監控。管理者應采取恰當的監控方式，預防或者解決績效管理中隨時出現的各種問題，要始終關注員工的績效，以提升整個部門的績效水平。績效監控過程尤其要做好和部門以及員工的溝通，這是決定績效能否得到提升的關鍵因素。

　　4.績效考核。常用的績效考核辦法有目標管理、關鍵績效指標、平衡計分卡以及基于勝任力素質的考核等。目標管理由德魯克首先提出，一般是由企業中的管理層以及普通員工一起協商，要根據組織的戰略目標來制定特定時間段內的總的目標，并根據不同的部門和人員，來分配不同的目標，最終以這個目標來考核部門及員工的工作。關鍵指標法，簡稱為KPI，以KPI建立起來的績效考核體系，最主要的特點在于把公司的`主要目標進行分解，用這種方法可以使各部門的領導都能明確自己的任務，并以此來確定每個員工的任務；KPI強調的是企業各部門及成員的認同。平衡計分卡，簡稱BSC，被《哈佛商業評論》評為75年來最具影響力的管理工具之一，打破了傳統的單一使用財務指標衡量業績的方法。而是在財務指標的基礎上加入了客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長，在企業戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用。勝任素質關系著員工的績效，因此我們可以根據不同崗位所需要的素質要求，來考核員工是否符合該崗位的需求。

　　5.績效反饋。績效考核結束后，被考核者的直接上級通過績效面談的方式，將考核結果反饋給被考核者，對考核結果進行溝通交流，共同制定績效改進計劃，并由本人簽字確認；最后績效考核結果和績效改進計劃送交人力資源部統一審查、歸檔。績效反饋盡量采用描述的方式，不要判斷，要側重員工的主要表現，對事不對人，除了關注員工的工作表現之外，也要關注員工的工作態度，部門領導應協助下屬認真分析績效不佳的原因，并想辦法幫助下屬找出解決問題的解決措施，最后要提出新的工作目標。

　　四、結語

　　企業績效管理要能取得實效，首先，企業領導需轉變觀念，營造企業內部績效管理的氛圍；其次，需確定科學的考核內容，采用合適的考核方法，構建全面的指標體系，力求考核指標體系的全面性、針對性、合理性和可操作性；再次，保持持續的績效溝通反饋，完善考核結果的轉化應用，充分發揮績效管理提高員工績效的作用，確保整個績效管理過程不流于形式，使考核結果真正落到實處。通過基于平衡計分卡的戰略性績效管理體系，各個層面內部以及各層面之間的目標組合和目標因果關系鏈，合理設計和組合財務、客戶、內部流程管理、員工學習成長等不同類型的目標和指標，彌補了傳統業績衡量模式單純依賴財務績效指標的局限性，避免了只追求利潤而忽略團隊自身建設及社會效益責任，使每個員工明確了自己的使命，努力的方向，激發了充分的積極性，實現了企業內部各方責任的有效平衡，極大提高了公司整體運行效率，確保企業朝著既定的目標良性可持續發展。

　　淺談企業績效管理論文二

　　一、績效管理

　　績效管理是指組織為了實現自身發展戰略目標，采用科學的方式方法，通過對員工的行為、態度進行考核和結果反饋，不斷改善員工和組織的行為，最終實現員工自身價值和組織戰略目標的過程。

　　二、績效管理在企業難以有效推行的原因

　　績效管理在企業實施過程中難以有效推行主要包括主觀和客觀兩大原因。

　　1.主觀原因

　　(1)文化因素大部分企業受傳統文化影響深遠，特別是“中庸”之道和“人情主義”思想，它對企業文化建設影響根深蒂固。“中庸”之道要求企業管理達到一個合適的“度”，在企業管理中做到以和為貴，和氣生財，既要做到維護企業管理的需要又要做到維護被管理者自身的利益需求。因此績效管理在實施過程中，無論是企業還是員工都希望采取一種平均主義化的績效管理方式，使大家的考核既要有差距，又能保證差距不大，這樣既達到了企業績效管理的要求，又保證了員工的利益需求，使得大家和諧共處。“人情主義”思想是中國傳統文化的重要特征，講究在處理各種問題時以人與人之間的感情作為處理原則，面對出現的問題不是按制度去辦事而是用感情去辦事，使管理者和被管理者達到人情的相互往來，達到雙方的共贏。(2)高層管理者不重視大多數高層管理者對績效管理缺乏有效地認知，仍保留著“重生產，輕管理”的傳統經營理念，認為只要企業效益好，員工工資福利待遇提高，員工就能在企業踏實、認真的工作，從而繼續推動企業效益不斷提高。同時由于推行績效管理需要耗費大量的人力物力，然而還不能保證績效管理能達到預想的效果，甚至出現副作用，因此大多數高層管理者不愿意用更多的精力去推行，更不愿意去為未知的結果去冒險。(3)中下層管理者及普通員工抵觸由于中下層管理者及普通員工所處的位置、看問題的視角、對問題的理解等原因導致對績效管理有所抵觸。特別是績效管理與員工的切身利益密切相關，員工由于害怕績效管理的推行會引起自身利益的損失，在心理和行動上對績效管理產生抗拒而采取不合作甚至敵視的態度和行為。同時他們也認為績效管理是人力資管部門的事情，往往采取漠視的態度，有的甚至抵制。員工不愿主動參與績效管理，企業在制定績效管理制度時他們往往不愿提供準確有效的信息，甚至避重就輕，導致績效管理制度操作性差，主觀能動性大，不易量化等問題。

　　2.客觀原因

　　(1)缺乏專業人員很多企業特別是中小企業從事人力資源管理的人員大多沒有系統的接受過專業教育。甚至有些負責績效管理的人員都是“門外漢”，自己都不知道什么績效管理，而是一味地去借鑒別人的績效管理制度，將別人用的東西強加到企業中去，造成畫虎不成反類犬的結果。(2)缺乏專業化、系統化的績效管理制度績效管理是從西方傳過來的，中西文化之間有差異，但是我們很多企業往往是直接將國外的績效管理制度、方法不加以區別的直接搬過來用。績效管理是一項非常復雜的的系統工程，它的制定和實施必須結合企業所面臨的內外部發展環境、發展戰略導向、組織結構框架、人員崗位配置等方面。大多數企業在推行績效管理時往往是為了績效管理而制定制度，不從企業本身發展所面臨的環境、戰略導向、組織框架、人員等方面去考慮，因而造成制定出來的績效管理制度華而不實，不符合企業的發展需要，更不能有效地激勵員工，從而有效的推動企業績效管理工作的實施。(3)績效管理結果缺少反饋與運用績效管理流于形式的重要原因是結果沒有得到系統的反饋與有效運用，即沒有與績效管理對象最為關心的工資福利待遇、職務晉升、職業規劃等直接有效關聯，也沒有建立公平有效的績效管理結果申訴機制，更沒有制定績效管理改善和調整的計劃，造成企業獎懲決策無法做到公平、公正，獎懲措施對員工不具有說服力，削減員工的士氣，打擊員工的積極性，降低工作效率，更為嚴重的是使員工認為績效管理只不過是老板懲罰員工的一種手段而已。

　　三、績效管理的應對策略

　　1.加強績效管理的宣傳和培訓

　　企業績效管理之所以出現很多問題,其中一個非常重要的原因是不同級別的員工對績效管理缺乏有效地認知，對績效管理推行過程不了解、不認可，甚至產生焦慮感和抵觸情緒。因此加強對不同級別的員工進行各有側重點的宣傳和培訓，使他們了解并認可績效管理，努力促使各級員工的觀念轉變，讓他們認識到績效管理無論是對企業還是對員工都是有利的，保證績效管理制度的有效執行。

　　2.引進專業人才

　　績效管理是一項復雜的系統性工程，能否有效地推進實施需要專業人員，因此引進專業人才對推進績效管理尤為重要。

　　3.制定適合本企業的績效管理制度

　　企業的績效管理制度必須與企業的發展戰略相一致，同時兼顧企業所面臨的內外部環境，將績效管理由整個企業到下面各個分支機構以及部門，由高層管理者到中層管理者直到最下面的普通員工，逐層逐級的深入下去。同時根據企業的組織架構和人員配置以及各個崗位的工作范疇、性質，確定每個崗位的績效管理指標和標準。

　　4.績效管理結果的運用與反饋

　　績效管理結果必須與員工利益相關的工資福利待遇、職務晉升、職業規劃等方面掛鉤，并將績效管理結果及時反饋到員工個人，讓每一名員工及時知道自己的績效管理結果。

　　四、結語

　　績效管理是一項復雜的系統性工程，不是一朝一夕就能夠建立健全的，要運用先進的管理理念和管理方法并結合企業所面臨的發展環境、發展戰略、組織框架、人員配置等方面，由上往下逐層逐級慢慢的完善，不斷有效地提高企業的績效管理水平。

　　參考文獻：

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