戰略設計與企業價值論文
任何一家 企業 組織都可以看作是一個價值增值系統。它通過各種生產要素的投入，例如土地資源。人力資源以及相應的資本投入組合，為企業創造價值。當最終的消費者支付的價格超過投入要素的成本，企業的價值就發生了增值。戰略設計的目的是為了增強企業市場競爭力，為企業創造更大的價值，從而達到投資人的期望投資回報。并在此基礎上為企業注入新一輪競爭所需要的資本。本文試圖通過對企業相關戰略的設計以及相應的價值 分析 ，尋求戰略設計與企業價值之間的關系，為進一步的量化分析打下基礎。
一、戰略設計
企業的戰略表現為不同的形式，而每一種戰略都在創造特定的價值。從企業價值循環的角度分析，我們可以將企業戰略分成三大類：這就是競爭戰略、財務戰略、投資戰略。三大戰略的關系如下：
1．競爭戰略。競爭戰略的目的是為了爭取客戶，而爭取客戶也就意味著滿足客戶價值的需要。客戶價值是指消費者使用或者消費企業提供的商品或勞務的價值與它們為這一消費所付出的代價之間的價值之差。企業為了在競爭戰略上取得優勢，就必須關注以下幾點：
第一，客戶定位。企業必須善于發現自身的優勢，選擇目標客戶群。
第二，產品品質定位。企業必須以較低的成本提供優質的產品。
第三，市場定位。企業必須努力開拓國內國際市場，選擇適用的銷售渠道與手段滿足客戶的需要。第四， 研究 與開發定位。企業必須以領先的優勢不斷開發新品，以最快的速度占領市場，從而取得持續的競爭優勢。
2．戰略設計。從以上的分析中可以看出，三大戰略既是企業經營成敗的關鍵，也是創造企業價值的前提條件。因此，為企業進行戰略設計是全部 問題 的核心所在。 目前 人們爭論的焦點是戰略設計的理念與手段，以及如何將其運用于企業的組織機構中。戰略設計是對企業內外經營活動的關系的描述，它包括內部價值鏈的設計以及企業外部關系的協調。兩種代表性的設計模式包括緊密型與松散型。具體內容如下：
（l）緊密型戰略設計。緊密型戰略主要體現為企業的內部管理注重規范化，企業的外部關系注重合約化。這一戰略模式強調規范化的管理，主張用嚴密的制度確保企業內部經營與管理活動的正常運轉，以合約化的方式協調與外部的聯系。
（2）松散型戰略設計。松散型戰略更加強調開放式與靈活的管理模型。這一戰略設計注重企業內部管理的靈活性，以便適應外界環境不斷變化的需要，且更注重與供應商以及客戶保持長期的戰略合作伙伴關系。
以上兩種模式各有利弊：緊密型戰略設計可以大大降低企業的經營風險，提高企業管理的效率，而松散型戰略設計能夠促使企業靈活地適應千變萬化的外界環境，增強企業的競爭能力。就目前發展趨勢而言，由于市場競爭不斷加劇，經營風險日益提高，經營環境越來越復雜，松散型的戰略設計已經成為一個時髦的話題。
二、企業價值分析
一個成功的企業必須為消費者創造價值，由此帶來企業價值的增長。我們一般通過兩種途徑來達到這一目的：一是差異化戰略。這一戰略是指為客戶提供具有獨特個性的商品或勞務，從而降低消費者對商品或勞務價格的敏感度。二是低成本、低價格戰略。這一戰略是指面對眾多的競爭對手，采取以較低的價格為客戶創造同樣的價值。
企業是否為客戶創造價值應該由最終的消費者來評判，而了解客戶的需求往往要通過中間商，并且客戶對價值的評判還會受到競爭對手的 影響 。
企業經營收入減去全部的成本支出就是利潤，我們稱之為企業價值。這一價值的實現是通過企業的經營活動來完成的。這一經營活動的全過程也就是上述的企業的價值鏈。企業的價值鏈可以用下圖表示：
上圖表明：企業的價值是由主體生產活動創造的，而主體生產活動必須要有輔助生產活動加以保障，輔助生產活動貫穿了主體生產活動的每一個環節。因此，從表面上看，企業的價值產生于主體活動，而實質上輔助活動起了非常關鍵的作用。主體活動的每一個環節都可能形成獨特的競爭優勢，它們共同服務于企業的戰略設計與價值分析。
如何運用價值鏈的分析來提高企業的競爭優勢，一般有以下三種選擇：
1．作業環節的價值判斷。
客戶需求的多元化導致作業成本 計算 法（簡稱ABC）的產生，而將作業成本計算的原理引入企業的生產管理又構成了作業成本管理（簡稱ABM）的先進思想。
從以上三大區別中我們可以看到，價值鏈分析主要是為了確定每一作業的競爭優勢并保持這一優勢，以此作為企業選擇競爭戰略的依據（例如，是采用差異化戰略，還是低成本、低價格戰略地企業若能將ABM與價值鏈分析相結合，就能夠從整體上超越競爭對手，緩解競爭的壓力。
2．作業成本動因分析。
不論企業采用那一種競爭戰略（差異化戰略還是低成本、低價格戰略）都需要對成本進行控制，這就需要了解成本是如何發生的以及如何把成本降低到最低限度。例如：采用低成本戰略就必須對作業進行分析，將作業成本控制在理想的水平上，而采用差異化戰略更需要了解成本動因，善于發現那些不創造差異特征的成本動因并加以剔除。
價值鏈分析需要對企業的內部組織結構進行全面的審視，通過作業分析，認清每個作業的價值特征，以便服務于企業的戰略選擇。低成本戰略重點在于成本控制，每一個作業都應該圍繞這一中心。差異化戰略重點在于創新，而成本是第二位的。前者更注重于規范化的管理，后者則體現為靈活多變的結構設計，兩者有時可以同時兼顧。
3．作業競爭優勢分析。
價值鏈的競爭優勢在很大程度上依賴于輔助作業活動，它是企業創新的源泉。這一輔助作業活動包括完善的基礎設施、超前的人力資源計劃、不斷創新的技術開發，以及及時到位的資源保障。它們的有機結合是競爭對手難以模仿與超越的。例如，你可以在短時間內生產出類似的索尼產品，但是你很難在較短時間內模仿索尼的創新模式。
三、價值鏈系統
企業 的價值鏈并不是處在一個真空地帶，它與外界具有不可分割的價值聯系。企業的價值鏈上接供應商價值鏈，下聯客戶價值鏈，同時還受到市場價值鏈與競爭對手價值鏈的 影響 。它們共同構成了一個價值鏈系統。它們之間的關系如下圖所示：
以上各個價值鏈都在尋求自身的價值。作為企業，就是要善于運用這一價值鏈系統為自身創造價值。供應商價值鏈是企業生產要素的源泉，與它們建立戰略性的合作伙伴關系，就能夠起到雙贏的效果。客戶價值鏈是企業價值能否實現的前提條件，善于發現客戶的需求，了解它們的變化，最大限度地滿足客戶的需要，就能使企業在為客戶創造價值的同時實現自身的價值。市場價值鏈是企業聯系客戶的重要渠道，而競爭對手價值鏈對于企業自身價值的實現有直接的影響作用，忽略它們的存在，孤立地看待企業的價值鏈是十分危險的。有人對豐田汽車作過調查，它的全部價值中只有15％來自于企業內部，這主要是通過生產的各個環節成本控制來實現的；而另有85％來自于企業的外部，這主要是通過巧妙利用供應商降低生產要素的成本，開發多種供應渠道擴大產品銷售，隨時隨地捕捉消費者的需求，不斷地開發出適應市場需要的產品，鞏固企業的市場地位，及時地了解競爭對手的 發展 動向，不斷調整競爭戰略，保持競爭優勢。所有這些努力，極大地提高了企業的價值創造能力。由此可見，充分利用企業外部的價值鏈系統是十分重要的一環。
1．充分利用供應商價值鏈。
選擇一個合適的供應商并與它們保持聯系是這一戰略的核心。這一戰略存在兩種觀點：傳統的觀點認為，與供應商的關系是建立在合約的基礎上，雙方的焦點在于價格談判；而 現代 觀點認為，與供應商的關系是建立在戰略性的設計基礎上，雙方的'焦點在于一切為用戶著想，開發一體化的新產品，不斷改進供應關系，共同實現雙方的戰略目標。
2．充分利用客戶價值鏈。
價值鏈系統的假設前提是企業已經充分了解客戶的需求，為客戶創造價值。但現實是企業需要花更大的力氣去開發市場，運用企業價值鏈去適應市場，要做到這一點，一般有兩種途徑：一是利用企業價值鏈的優勢去開發市場，吸引消費者；二是了解市場的發展趨勢以及消費者的消費需求，及時地調整企業價值鏈系統，以滿足市場消費需求。
3．重視競爭對手價值鏈。
市場的需求表現為兩大類型：一是量的擴張；二是質的提高。這兩種類型表現為完全不同的競爭方式。從量的角度來看，市場的需求總量總是有限的，產品的壽命周期表現為引人期、成長期、成熟期、衰退期。一旦產品進人成長期就會引來眾多的競爭對手，這時要取得競爭優勢，唯一的手段就是降價。這就是低價格戰略。從質的角度來看，市場的需求是永無止境的，獨特的設計、創新的思維、可靠的質量保證以及優質的售后服務，永遠是消費者追求的目標。這就是差異化戰略。企業究竟應采取哪一種競爭戰略，一方面要根據企業價值鏈的優勢，另一方面要仔細觀察競爭對手的價值鏈，合理地運用競爭手段，才能使企業價值鏈發揮更大的作用。
4．市場價值鏈。
市場價值鏈包括市場的劃分以及銷售的方式。對企業而言，選擇什么樣的市場，通過什么樣的銷售渠道，是企業價值鏈價值實現的最終環節。
市場的劃分包括區域的劃分與銷售對象的劃分。從前者來看，企業既可以選擇原有市場上繼續擴大市場份額，也可以選擇開發新的市場；從后者來看，企業既可以選擇銷售原有的商品，也可以選擇調整產品結構，打入新的產品市場。
銷售方式的劃分包括通過中間商銷售和直接與消費者見面兩種方式。前者的優勢在于擴大企業的銷售 網絡 ；后者的優勢在于降低交易成本，及時了解消費需求。合理地運用競爭手段，充分地認清競爭對手的價值鏈，才能使企業價值鏈發揮更大的作用。
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