商業銀行戰略轉型成本管理分析論文
摘要:在互聯網技術的發展下，推動了互聯網金融理財時代的到來，使得商業銀行面臨嚴峻的機遇和挑戰。在此背景下，要求商業銀行做好戰略規劃工作，基于戰略成本管理角度來控制運營成本，以實現戰略轉型，提升市場競爭力。對此，本文基于商業銀行戰略轉型對戰略成本管理的措施進行了分析，并提出了有效的建議，以供相關學者進行參考。
關鍵詞:商業銀行；戰略成本管理；戰略轉型
0引言
商業銀行是我國金融市場體系的核心環節，保障其安全穩定性的發展，有利于維護市場秩序，穩定社會經濟，避免出現金融危機。但在實際發展中，很多商業銀行過于注重業務的開展，忽略了成本管理的重要性，使得商業銀行陷入到了發展危機中。對此，商業銀行通過實施戰略成本管理模式，有利于將成本管理與銀行的戰略目標相結合，可對傳統成本管理理念進行豐富和拓展，以保障商業銀行成本管理質量和效率，從而發揮商業銀行的綜合效益價值。
1淺析商業銀行戰略成本管理的概況
戰略成本管理這一理念誕生于20世紀90年代，由于該理論出現的時間比較晚，學術界并沒有統一戰略成本管理的定義，存在較大的分歧。美國一些學者認為，戰略成本管理主要是對成本信息進行管理，并在實際管理時，對各個環節進行控制，以保障管理效果。而我國學者在研究上也存在不同的觀點，一部分人認為，在戰略成本管理模式下，商業銀行的會計人員應對自身企業的發展實際進行分析，并充分收集競爭對手的詳細信息，有利于合理評價企業的優缺點，以制定正確的成本管理模式。還有一些學者認為，所謂的戰略成本管理理念，就是商業銀行對成本管理的戰略目標、計劃、環境等進行分析，制訂不同的戰略管理方案，以實現商業銀行的競爭優勢。因此，本文綜合國內外學者的意見，認為商業銀行戰略成本管理應注重成本信息的收集、整理與利用，對各個成本環節進行控制。同時，在戰略成本管理理念下，商業銀行應不僅僅關注降低成本，還要與戰略目標相結合，做好信息收集、組織規劃、戰略決策、管理控制、管理評價等工作，從而保障戰略成本管理效果［1］。戰略成本管理是基于傳統成本管理而發展來的，將各自的優勢進行了整合，其具備以下幾個特點：一是，成本管理需要綜合考慮商業銀行的內外部因素，積極拓展戰略成本管理視野，既要綜合內部資源環境，又要考慮外部因素的影響，從而合理分析成本信息，以制訂正確的管理計劃。二是，在戰略成本管理視域下，商業銀行不僅要降低運營成本，還要分析自身的競爭地位，有利于制定正確的戰略決策，發揮銀行的自身優勢，盡快實現戰略成本管理目標。三是，戰略成本管理理念擺脫了傳統成本管理模式的限制，應從商業銀行的各個成本階段來收集信息，為制定戰略決策提供信息支撐。同時，還需要對各項數據信息進行分析、預測、模擬，有利于及時發現問題隱患，防止出現管理滯后等問題。
2探究戰略成本管理在商業銀行中的應用對策
2.1價值鏈的應用
首先，內部價值鏈。通過進行分析內部價值鏈，有利于商業銀行了解基礎價值鏈的實際內容，并將其分成若干作業內容，從而探尋成本管理途徑。在這種模式下，有利于商業銀行找到內部價值鏈的核心內容，以保障成本管理效果。根據分析可知，內部價值鏈主要由兩大部分組成，即輔助活動（基礎結構、產品研發、資源采購、人力資源管理）、基礎活動（資源處理、產品分銷、產品營銷、風險管控等），能有效找到問題存在的原因，保障管理效果。其次，行業價值鏈。商業銀行在進行運營管理時，需要將買主、供應商進行整合，以創新不同的信用產品。因此，商業銀行的行業價值鏈區分于傳統的行業價值鏈，其買主供應商都可成為銀行的客戶，并成為行業價值鏈的重要組成部分。通過這種方式，有利于商業銀行明確自身在價值鏈中所處的地位，及時分析成本管理中存在的問題，直接對買主或供應商進行控制，以降低運營成本。對此，當對供應商進行管理時，可通過創新存款業務來吸引更多的存款者，拓展銀行的利潤空間。當對買主進行管理時，應與優良客戶建立良好的合作關系，不斷拓展優良客戶的規模，確保信貸業務正常開展，避免出現風險等問題，保障成本管理效果。由此可知，商業銀行在行業價值鏈中充當“中間人”身份，需要將供應商提供的資金進行綜合利用，并為買主提供信貸資金。因此，商業銀行要將供應商與買主進行整合，從而優化價值鏈結構，以獲取更高的收益［2］。最后，競爭價值鏈。現階段，商業銀行的競爭對手開始呈現多元化趨勢，包括其他銀行、信貸機構、互聯網金融企業等。每個競爭對手的經營模式不同，其成本總額也存在明顯的差異性。通過對競爭價值鏈進行分析，有利于商業銀行了解自身的成本地位，以制定相應的成本控制措施，發揮自身的成本優勢。但無論是哪一種措施，其最終目的都是降低成本，并在競爭價值鏈中形成優勢。在互聯網技術的帶動下，我國絕大多數機構開始戰略轉型，向“混業經營”模式轉變，以提高企業的市場競爭力。在這種模式下，一些保險公司與投資理財公司進行結合，以創新理財產品。而商業銀行在分析競爭對手時，應健全橫向比較與縱向比較體系，全面分析自身的競爭劣勢，并采取針對性的管理措施，以發揮自身的優勢，提高市場競爭力。
2.2戰略成本動因的應用
商業銀行做好戰略成本動因分析工作，有利于明確各項動因，并制定相應的'管控措施。目前，我國商業銀行戰略成本動因主要包括兩大類：一是，結構性成本動因。當對這項成本動因進行分析時，需要先對銀行的成本情況進行分析，并確定自身的競爭力。因此，需要考慮商業銀行的業務規模、業務范圍、地域差異，還要考慮政策制度、營銷渠道、經濟環境等因素，有利于商業銀行了解影響成本的結構性因素，以制定正確的控制措施。二是，執行性成本動因。通常情況下，該類成本動因主要包括四個方面，即員工參與情況、服務質量、風險防范效果以及業務創新效率。促使商業銀行了解成本管理執行階段存在的問題，以消除影響因素，確保戰略成本管理效果。
2.3戰略定位的應用
戰略定位是商業銀行戰略成本管理中的重要內容，并對戰略轉型效果有重要的影響。因此，明確商業銀行的戰略定位有十分重要的意義，有利于優化銀行資源配置，并制定針對性管理決策。第一，行業戰略定位。通常情況下，商業銀行的運營環境比較復雜，都會對商業銀行的戰略轉型造成影響。但在實際分析時，存在工作量大、復雜性強、分析成本高等特點，難以進行全面分析。因此，應根據競爭環境的幾個重點因素進行分析，如新進競爭對手、存款者議價能力、下游客戶議價力量、行業競爭、替代產品等。對這些影響因素進行分析，能有效縮小管理范圍，降低管理成本，提高管理效率［3］。第二，市場戰略定位。商業銀行在進行戰略成本管理時，應對各項業務的競爭情況進行分析，有利于探究市場定位。對此，首先應做好市場調研工作，了解消費者實際需求情況，從而掌握消費動機、消費偏好等信息，以提供針對性的服務。同時，商業銀行要遵循“SWOT”原則，了解自身的優勢、缺陷、機遇、挑戰，不斷完善營銷計劃。例如，商業銀行在進行市場定位時，應先對市場環境情況進行分析，包括政策法律環境、競爭環境、監管環境等。并對自身的優勢進行分析，如資源優勢、品牌優勢、產品優勢、融資優勢、風險管控優勢等，整體提高市場競爭力。其次，商業銀行的根本目標是為客戶提供滿意服務，實現自身的經濟效益。對此，銀行應加大市場需求情況的調查力度，結合調查結果來規劃短中長期目標，從而優化銀行結構，實現戰略轉型，以滿足市場的需求。第三，競爭戰略定位。在網絡信息技術的發展下，商業銀行的競爭環境更加復雜，競爭對手也向多元化方向發展。在此背景下，商業銀行做好競爭戰略定位工作，有利于整合自身的優勢，以形成競爭優勢，提高經濟效益、降低成本。對此，應從以下三個方面進行管理：一是，成本戰略的主要目的是整體控制銀行的成本，以形成成本優勢。但傳統的成本控制工作僅對勞務成本、運營成本、利息成本等進行管理，忽略了隱性成本管理的重要性，對成本控制效果造成了影響。因此，需要商業銀行結合價值鏈與戰略成本進行分析，及時了解影響成本控制的因素，如客戶類別、市場需求等，并采取針對性營銷計劃，以提高銀行的營業能力，降低成本。二是，目前，我國商業銀行理財產品存在明顯的同質化問題，創新能力比較差，難以滿足用戶的多元化需求。對此，商業銀行應了解消費者的消費偏好、動機，積極與互聯網技術進行融合，加大互聯網理財產品的創新力度，不僅可以提高服務質量，拓展業務范圍、規模，還能降低產品開發成本，拓展銀行的盈利空間，實現競爭優勢［4］。
3結語
綜上所述，本文對商業銀行戰略成本管理的概念及應用策略進行了分析，對推動商業銀行戰略轉型有十分重要的意義。但由于我國很多商業銀行的管理理念落后、產品種類單一，導致運營成本過高，成本控制效果差。因此，應積極利用戰略成本管理理念，有利于對銀行的各個成本環節進行全面掌控，及時了解存在的問題，并通過市場調研、市場定位等工作，為客戶提供針對性產品，以滿足客戶的實際需求，不斷提高商業銀行的市場競爭力，從而盡快實現戰略轉型。
參考文獻
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