價值鏈成本管理在房地產(chǎn)項目中的應(yīng)用論文
一、價值鏈成本管理概述
（一）價值鏈成本管理的定義
價值鏈式的成本管理是依整體目標實現(xiàn)為目的的綜合平衡成本管理，具有全局性、長期性、動態(tài)性、競爭性、外延性等特點�？朔藢徦阈统杀竟芾�，只以結(jié)算、審計為管理重點和控制型，強調(diào)控制成本上限的缺陷。而傳統(tǒng)的會計流程和資料并沒有提供足夠的信息去對成本進行有效的管理，基于企業(yè)價值鏈的成本管理思想則能有效的避免這些缺陷。為了能夠幫助企業(yè)有效降低成本，增強企業(yè)的核心競爭力，通常可以借助企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，進而對生產(chǎn)經(jīng)營活動中的關(guān)鍵部分作出改進；為了保證企業(yè)在整個行業(yè)的價值鏈中處于比較優(yōu)勢的位置，優(yōu)化與價值鏈上其他企業(yè)的關(guān)系，通過還會進行行業(yè)內(nèi)部價值鏈分析；為了能夠和競爭對手相比有更有效的成本管理措施和競爭策略，通常還會進行對競爭對手的價值鏈分析。
（二）價值鏈成本管理的作用
首先，壓縮無效價值，尋找適合自己的核心價值。每個企業(yè)里總存在著幾個不符合價值鏈增值要求東西存在，如：工程費用、拆遷費用、銷售費用。通過價值鏈的分析，我們還能夠判斷一樣東西對企業(yè)而言是否具有真正的價值，比如對于固定資產(chǎn)，能夠?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)生關(guān)鍵性影響的還是一部分固定資產(chǎn)，而不是整體的固定資產(chǎn)；類似于這樣的價值，我們需要根據(jù)企業(yè)的實際情況進行壓縮，挖掘潛在的核心價值。各個行業(yè)都具有不同的特點，行業(yè)中的企業(yè)又各自不同，其經(jīng)營范圍，盈利模式往往差距很大，在供應(yīng)鏈、技術(shù)、渠道、產(chǎn)品、品牌以及組織管理等等方面都存在各自的特點，企業(yè)應(yīng)當充分利用自身資源，壓縮無效價值，尋找核心價值。
其次，更好的將企業(yè)優(yōu)勢財務(wù)資源用于企業(yè)核心價值鏈，并進行整體性的成本管理�？v觀成功企業(yè)的經(jīng)營，并不完全都是事無巨細的將每一件事情都做好，但卻都有自己的核心增值業(yè)務(wù)，將企業(yè)的一些優(yōu)勢資源，比如財務(wù)上、人力上都最大限度的應(yīng)用到核心增值業(yè)務(wù)上，讓核心增值業(yè)務(wù)最大化的為企業(yè)創(chuàng)造價值，從而取得事半功倍的效果。另外，雖然我們進行的是價值鏈成本管理，但是對于一些基礎(chǔ)性工作仍然不能忽視，雖然核心業(yè)務(wù)處于價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但是對于價值鏈上的其他環(huán)節(jié)也應(yīng)該給予重視，因為價值鏈是一個整體，任何一個環(huán)節(jié)的缺失都有可能導致價值鏈的鍛煉。
二、價值鏈成本管理在房地產(chǎn)項目中的應(yīng)用
（一）房地產(chǎn)項目成本構(gòu)成及分析
對于房地產(chǎn)項目的成本構(gòu)成主要分為四個部分——目標成本的制定、崗位職責的確定、成本的有效控制以及績效評估。其中，成本的有效控制是指由于動態(tài)成本是由合同性成本和無合同成本兩部分構(gòu)成，為了實現(xiàn)目標成本，就需要通過估算這兩項成本來確定當前的動態(tài)成本，進而與目標成本進行比較，從而實現(xiàn)有效成本控制的目標。通過上面的分析可以看出，在項目的整個過程的動態(tài)控制中，招標、變更、結(jié)算都是控制的重要環(huán)節(jié)。實時性是動態(tài)成本最大的特征，所謂動態(tài)，是要求在項目的整個生命周期中，無論是在哪一個時點，我們都能對項目的實時狀態(tài)有所把握和估算。我們之所以強調(diào)這種實時性測算就是為了控制成本，進行有效的經(jīng)營決策。反之，如果成本的相關(guān)數(shù)據(jù)在整個項目完工時才能取得，那么我們只是完成了簡單的核算工作，并沒有進行項目進行中的控制。此時項目已經(jīng)結(jié)束，再想改變什么已經(jīng)為時已晚。那么怎么才能實現(xiàn)對動態(tài)成本的核算呢？在下面的結(jié)構(gòu)圖中已經(jīng)表明，動態(tài)成本事實上是由合同成本，非合同成本以及待發(fā)生成本三項構(gòu)成的。其中合同性成本變動性比較大，也成為了成本控制的關(guān)鍵，二非合同性成本，例如政府的報批報建費用，則比較容易控制。也正是因為合同性成本充滿不確定性，才讓動態(tài)成本的測算具有復雜性。
（二）基于價值鏈的成本管理
通過前文的分析可以看到，由于動態(tài)成本的控制中合同性成本是關(guān)鍵部分，所以必須建立以合同為中心的價值鏈成本管理體系，同時還要兼顧實際發(fā)生成本以及實付成本兩條線路。動態(tài)成本主要指在項目生命周期任何時間點項目的綜合成本構(gòu)成，實際成本主要是指至項目整個生命周期結(jié)束所產(chǎn)生的各項費用的綜合，它與動態(tài)成本之間的對比可以看出項目的進行程度。實付成本是指在項目進行過程中，已經(jīng)實際支付的款項，此項與實際發(fā)生成本的比較可以看出項目相關(guān)款項的支付進度。這三項是基于價值鏈的'成本管理的關(guān)鍵部分，也是控制工程成本最有效的方法。市場是變化的，工程成本也在時刻的變化過程中，所以，坐在辦公室研究定額是控制不了成本的，應(yīng)加強社會工程資源的考察、選用、評估與管理。
（三）建立成本數(shù)據(jù)庫
我們將項目的最終動態(tài)成本與目標成本對比，我們可以評價整個項目的成本控制水平。已經(jīng)成本控制的結(jié)果，按照重要性、可比性、一貫性以及實際發(fā)生原則建立成本資料數(shù)據(jù)庫。在掌握市場信息前提下，為合理確定后續(xù)項目的目標成本做數(shù)據(jù)支持，實現(xiàn)公司的成本控制標準穩(wěn)定性。對于項目整個生命周期中的成本控制還要進行分析和總結(jié)，讓成本數(shù)據(jù)庫的建立與績效評估兩項工作同時開展，此時的分析總結(jié)要注意與項目最初提出的目標成本、動態(tài)成本數(shù)據(jù)進行對比。
三、結(jié)束語
綜上所述，過去的成本管理僅僅是成本的控制，難以覆蓋和貫穿項目的全周期（目標成本制定、招標采購、合同簽訂、工程變更、合同付款、項目結(jié)算等)。但是基于價值鏈的成本管理，能夠有效的對比目標成本、預算成本、實際成本和結(jié)算成本這四項內(nèi)容，保證在項目開始前進行管控、在進行中實時反應(yīng)、在結(jié)束后分析匯總；通過成本結(jié)轉(zhuǎn)，可以實現(xiàn)項目、子項目任務(wù)、項目要素、責任中心之間數(shù)據(jù)的靈活結(jié)轉(zhuǎn)。我們可以看到，將基于價值鏈的成本管理應(yīng)用到房地產(chǎn)項目中，能夠挖掘成本降低的潛力，實時了解項目動態(tài)成本，項目的定位和領(lǐng)導決策更加準確。同時加強了資金的使用效率，最大程度控制企業(yè)的經(jīng)濟風險。因此，企業(yè)在實際經(jīng)營過程中應(yīng)當融入價值鏈的成本管理的先進理論思想。
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