現代高校管理中激勵機制的應用論文
激勵機制是管理者遵循人的行為規律，運用多種方法和手段，最大限度地激發人的積極性、主動性和創造性。實質上就是需要、動機、行為和目標四者相互聯系和相互作用的過程。在高校管理中，可合理地運用激勵機制，充分調動廣大教職工的積極性和創造性，使之在工作中獲得成就感和滿足感，這樣便可更好地完成各項教學任務，更好地實現各項目標。
一、激勵機制在高校管理中的重要作用
(一)調動教職工積極性
長年累月地從事著同一項工作，任何人都會出現“職業倦怠”。對于高校教職工來說更是如此，因為教學的工作環境本身就比較單一和枯燥。如果這種現象得不到改善，高校就會缺乏創新思維和創新活力，這會嚴重影響高校的教學和管理工作。要避免這種現象，可以用激勵機制來提高士氣，控制和調節人的行為趨向，激發教職工的主觀能動性，使其積極地鉆研新教法，嘗試新教改，不斷提高業務能力和水平。
(二)提高教職工工作效率
研究表明，一般人只需要發揮出20%~30%的能力便足以保住飯碗；如果受到充分的激勵，工作能力會發揮出80%~90%，巨大的差距是激勵作用所致。可見，如果激勵水平很低，且缺乏足夠的自動力，必然不會有好的工作業績；反之，受到充分的激勵，發揮出巨大的熱情，必然會有出色的表現。有效地激勵可以滿足教職工個體發展并實現組織管理目標，真正地達到雙贏。
(三)加強高校凝聚力
教職工既是管理對象，又是依靠對象，高校管理者要運用激勵機制進行科學管理，不能將教職工看成一般的雇傭者，要讓他們有主人翁意識和心態，這樣隊伍才會穩定、人心才會齊聚。運用激勵機制時要多與教職工進行高效溝通并換位思考，讓教職工感到自己被理解、被尊重，這樣的感情激勵，可以增加團隊凝聚力和向心力。
二、高校管理中的激勵手段
(一)目標激勵
是鼓勵人們努力工作的一種有效刺激因素，也是需要、動機、行為和目標相互聯系和相互作用的過程。如果目標設置恰當、合理和科學，配合行之有效的激勵方式，就會起到預期的效果。當今高校管理中，管理者應為教職工制定長遠的職業培養和規劃目標，并明確實現目標的途徑、意義和相關利益，這樣才能更好的調動教職工的工作熱情和積極性。
(二)理想激勵
一個人的'理想和精神境界對其工作熱情和積極性有著極大的影響。一般來說，如果教職工的事業心強、思想境界高、責任心強，那么他的工作積極性就能很好地保持。因此，高校管理者要鼓勵教職工樹立目標和遠大理想，積極倡導他們在事業上有所建樹，更好地實現自身價值，從而達到調動工作積極性的目的。
(三)情感激勵
情感因素在心理活動中起著重要作用。情感激勵的最大特點是關心、愛護、幫助、理解和尊重被管理對象。在現代高校管理中，情感激勵具有廣泛的應用價值。任何人都希望自己處處受到重視和尊重，與物質需求相比，被尊重和被關心的需求更為強烈，只有充分地運用情感激勵調動教職工的工作積極性并激發工作熱情，才能使其更好地服務于高校。
(四)績效激勵
高校管理者要將足夠的獨立權和自主權放還于教職工，讓其處理一些力所能及的事務。在放權的同時，要建立系統的績效考評體制來衡量工作結果，這樣才能讓他們明確差距，迎頭趕上。在高校管理中，要堅持任人唯賢，堅持唯才是用。但獎勵和懲罰同等重要，缺一不可。運用升降激勵也必須堅持升降得當的原則，因為獎對一人，就會鼓舞一片，罰對一人，就會教育一片。
(五)榜樣激勵
可以樹立普通人的先進典型事例進行示范效應，用榜樣的先進思想、優秀品質和模范行為來影響教職工，使其從中受到深刻的教育。另外，也可通過領導者的率先垂范，來潛移默化地影響和感化教職工，因為“一個好校長，就是一所好學校”，高校管理中校長自身模范作用非常重要和關鍵。通過這種方式，教職工就能對照榜樣的事跡和言行，克服自身的缺點，改正自身的不足。
三、高校管理中實施激勵機制需注意的問題
(一)把握激勵的分寸
“時”，即激勵時機，何時采取激勵效果最好。有助于充分調動教職工的積極性、主動性、參與性和創造性。“頻”，即激勵頻率，要根據工作的性質和復雜程度、教職工對激勵頻率的適應性、學校的經濟承受能力等因素來決定。“度”，即激勵力度，激勵力度須適度，既要考慮可行性，又要注意獎勵標準的連續性。
(二)保證激勵的公平與合理
保證激勵的公平性與合理性。人們習慣將自己與條件相似的人進行比較。在日常的評優和嘉獎時，只有做到公平的激勵，才能真正調動教職工的積極性。高校管理者要慎用懲罰，多用獎賞。應從人性化的角度，合理地進行批評和教育，盡量避免使用扣工資和減假期等硬性手段。盡管嚴厲的懲罰能起到一時的效果，但長期以往會挫傷教職工的積極性，對高校工作帶來不利影響。
四、結束語
高校管理中，激勵機制是一項長期研究的課題，它的設計和制定需要遵循心里學對激勵的定義和高校管理的實際情況，管理者必須本著合理化和人性化的理念，才能總結出一套適合高校運行的激勵方法，才能更好地滿足教職工的需要，最大限度地挖掘他們的潛能，使其為高校發展貢獻力量。
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