國企自我保護體系完善的論文
【摘要】如今達能強購娃哈哈的事件鬧得滿城沸沸揚揚，而這一事件最重要的還是它所引發(fā)的思考。在中國經濟連續(xù)高速發(fā)展的今天，越來越多的企業(yè)開始覬覦中國市場，很多跨國公司通過并購中國知名企業(yè)進入中國無疑是最穩(wěn)健的方法。中國企業(yè)品牌自我保護意識急需加強。文章在查閱大量文獻以及進行了大量市場調查的基礎上，通過對達能收購娃哈哈事件的剖析，深入分析了中國企業(yè)品牌并購危機，并給出了相應對策。
【關鍵詞】品牌并購娃哈哈達能
一、引言
北京時間2007年6月7日，達能集團聲明稱接受宗慶后辭去娃哈哈合資企業(yè)董事長職務，由達能亞太區(qū)總裁范易謀接任董事長。自從2007年4月開始，達能與娃哈哈的矛盾公開化后，事件一直處于風口浪尖。一方發(fā)通牒，如果不怎樣，就啟動法律程序，一方放言“遭遇惡意并購，民族品牌危險”。達能、娃哈哈并非個案，其具有典型、普遍的意義。娃哈哈目前的問題不只是一家企業(yè)的問題，宗慶后的態(tài)度也不是一個中國企業(yè)家的態(tài)度。中國企業(yè)的品牌并購危機時代已經到來了。
二、達能與娃哈哈之間的攻守
法國達能集團：歐洲第三大食品集團，上世紀九十年代初，達能集團開始在中國設廠，以達能為品牌的酸奶在廣州及上海均居于領導地位。杭州娃哈哈集團：公司創(chuàng)建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產企業(yè)，全球第五大飲料生產企業(yè)。1996年，娃哈哈與達能公司、香港百富勤公司共同出資建立5家公司，生產以“娃哈哈”為商標的包括純凈水、八寶粥等在內的產品。娃哈哈持股49%，亞洲金融風暴之后，百富勤將股權賣給達能，達能躍升到51%的控股地位。當時，達能提出將“娃哈哈”商標權轉讓給與其合資公司未果后，雙方改簽一份商標使用合同。正是這一條款，引發(fā)了強行收購風波。
達能和娃哈哈之間的矛盾終于爆發(fā)了，但這場對決在簽訂協(xié)議的時候就注定了不可避免。對陣的雙方，一邊是諳熟法律、資本運作并稟承標準化溝通模式的典型跨國公司，試圖通過政府溝通和法律途徑獲得大股東的權利和尊嚴；另一邊是中國傳統(tǒng)的企業(yè)家宗慶后和他的團隊，他們似乎準備好了背水一戰(zhàn)，即便是輸?shù)袅似放�，也要讓達能陷入輿論的譴責之中。
這場對陣根本就沒有在同一個概念范式下展開。達能依靠專業(yè)和資本成功的贏得了大股東和對品牌的優(yōu)勢控制地位，而宗慶后更沒有像他說的那樣中了圈套，他并未在不擅長的地方和達能爭奪城池，而是憑借他所發(fā)明的“宗式管控體系”牢牢地控制住了娃哈哈的經營權。這個體系不但讓娃哈哈合資公司的員工福利和娃哈哈非合資公司的員工福利緊緊的聯(lián)系起來，而且還讓眾多實力雄厚的娃哈哈經銷商成為宗慶后體系的共同利益者，而不僅僅是合資公司的合作伙伴。一旦情況發(fā)生了變化，大股東很難根據(jù)自己的地位簡單的做出決定。這也就是娃哈哈全國經銷商們“跟定宗慶后”的公開聲明的原因和力量。這足以令達能這個“并購”高手后背發(fā)涼。在中國這樣的市場中，經銷商在一定的程度上決定了品牌的發(fā)展前景，如果事件按照這種軌跡發(fā)展，即便是達能得到了品牌，卻也失去了市場。
就像大多數(shù)的跨國公司一樣，達能的決策要素主要是市場、法律和政府關系，很少顧及到中國輿論環(huán)境的力量。如果說多年前，達能這樣的跨國公司不但是資金和技術的提供者，還是先進管理方法、先進理念甚至先進生活方式的代表，這種優(yōu)勢地位很容易獲得政府、傳媒和員工的支持；而今天，中國的輿論思潮正在經歷對跨國公司認識的改變，不少學者開始懷疑跨國公司過度控制行業(yè)領導品牌對中國經濟的不良影響，社會輿論對政府決策的影響也在不斷的增加。前不久的反對在故宮里經營星巴克就是很典型的例子。而在這種情況下，不少跨國公司對這種能夠生態(tài)環(huán)境的改變不是渾然不覺，就是毫無作為。達能在這場風波中面對的被動局面和這種企業(yè)聲譽管理的長期缺位不無關系，以至于在娃哈哈提出的歷史貢獻指責中處處被動。給公眾顯示的形象也只是一個維護自己本身利益的商人形象，使其在大眾心目中地位下降。在“情”字的較量上，雖然娃哈哈占了絕對的上風，但當一個企業(yè)要依靠這種“搖尾乞憐”的方式爭取到人民的同情甚至是支持，卻也無處不透著悲涼。雖然娃哈哈為民族產業(yè)的反強購做出了一個所謂的榜樣，但是當維護企業(yè)的不是法律，企業(yè)家本身，而是發(fā)動輿論，讓其湮沒在人民海洋中，是一種歷史的倒退。不少分析人士指出，中華民族的品牌真正壯大需要民族企業(yè)充分尊崇誠信、法治和契約精神等市場經濟基本原則；制度與規(guī)則的確立，才識中國經濟長治久安之本。
經濟自主、意識多元的崢嶸歲月，企業(yè)家都在以各自獨特的方式去謀求更加強盛、更為寬泛的話語權，此種權力的效力的釋放不能僅表現(xiàn)為民族情緒的無節(jié)制張揚，而應體現(xiàn)在話語表達的理性與智性。個體的自主權、組織的多樣化和共同目標構成了民主化企業(yè)。沒有一勞永逸的“安全組織”，未來的公司注定將充滿個性、自主與風險，娃哈哈以及宗慶后的真正挑戰(zhàn)，在于以實際行動達成商業(yè)手段與商業(yè)目的的完美平衡。
娃哈哈的覺醒確實給了我們驚喜，他們沒有像樂百氏一樣的默默不語，這說明我們企業(yè)家們已經開始覺悟，開始正視了目前的這種競爭環(huán)境，開始尋求自己的出路。但是，娃哈哈的這種做法可以說是相當?shù)牟回撠熑蔚男袨�，記得央行行長王小川上任時曾說過“凡是能讓市場解決的問題，就讓市場來解決”。娃哈哈卻在激烈的商業(yè)競爭中尋求道義的支持，置相關的法規(guī)、政策不顧，不得不引起大家的深思。中國企業(yè)家的領導才能必將受到各界懷疑，一個感性的企業(yè)家或許在創(chuàng)業(yè)初期會給企業(yè)帶來生命活力，但當企業(yè)發(fā)展壯大后，企業(yè)家的理性才是一個企業(yè)最根本的財富。
三、吸引外資，先保品牌
不可否認，外資進入中國的20多年，確實給我國經濟發(fā)展帶來了不少的積極意義，即便一些外資并不一定帶來了先進的技術，但他們給我們帶來的競爭環(huán)境也加快了民族產業(yè)的崛起。在中國民族企業(yè)蓬勃發(fā)展，中國市場變得越來越大，而外資的進入模式也發(fā)生了變化，一些負面效應也隨之出現(xiàn)，特別是外資已經更多的從當初的合資合作變成了今天的收購，吞并，控股各行業(yè)的龍頭、骨干企業(yè).近年來，外資并購的目標直指各行業(yè)排名前三位的企業(yè)，并控股他們，這已導致許多重要行業(yè)或龍頭企業(yè)被其控制；或者將這些民族品牌打入冷宮，造成許多民族品派因此小時，或者限制其生產和發(fā)展，使這些民族品牌日間萎縮。
“法不禁即可行”，要防止外資企業(yè)通過并購從而達到壟斷的目的，關鍵還是要靠法律。目前，我國出臺的關于外資并購的條例已經不少，如《利用外資改組國有企業(yè)暫行規(guī)定》、《上市公司收購管理方法》等等。
經過修訂已實施的《外國投資者并購境內企業(yè)的規(guī)定》，是最新的法規(guī)，對外資并購境內企業(yè)的并購方式、基本制度、審批與登記以及關于反壟斷的審查等都做了規(guī)定。但是，這許多的`條例，規(guī)定出自很多不同的部門，實踐中很難操作。在達能并購娃哈哈這一事件當中，商務部、杭州市都表示了中立狀態(tài)，也是使這一事件倍受關注的原因之一。而大家對于事件的發(fā)展也是持觀望態(tài)度。通過立法或強制手段進行干預，將這些民族品牌挽救回來，已到了迫在眉睫的地步�？刂仆赓Y并購、防止行業(yè)壟斷符合國外立法潮流和國際慣例。各界對于《發(fā)壟斷法》的期待已經越來越明顯。
除了寄希望于政府，企業(yè)自身也應加強對品牌并購的防范意識。首先要徹底弄清楚外資公司究竟想要什么，不可義氣用事。當年何伯權對樂百氏的不求所有，但求所在的態(tài)度便是使得樂百氏要在我們視線中消失的原因之一。其次，按照國際規(guī)則簽訂收購協(xié)議，整個談判和簽訂協(xié)議的過程必須要由律師全程參與。很多人都憑借自己的“小聰明”獨自去簽，于是便被外商的陷阱套牢。最后，一定要有合作的底線。企業(yè)缺資金，可以找不用控股的投行；缺管理，可以引進經理人，想保持品牌的獨立性一定要堅持絕對控股。牛根生的強硬態(tài)度，與達能的合作中，堅持蒙牛要51%的股份，具有絕對話語權。
四、結論
中國經濟的發(fā)展舉世矚目，吸引了越來越多的跨國公司來分杯羹。他們從最初的合資，合作，到現(xiàn)在并購，控股。正在一步步的蠶食著中國民族企業(yè)。由于很多企業(yè)對于資本運作還處于初級階段，顯然無法與深諳其中奧妙的國際大鱷相抗衡。而政府的作用在目前這種情境下更顯得不確定，既無相應的正規(guī)立法，又對事態(tài)的發(fā)展采取不作為的態(tài)度，使得中國企業(yè)遭遇品牌并購后顯的十分慌亂，個別企業(yè)甚至走上了向民眾呼吁的道路，這都不是一個成熟市場所應呈現(xiàn)給公眾的景象。構建一個健全、完整的市場體系對我國目前來說仍然是一項艱巨的任務。企業(yè)和政府還有很長的路要走，還要經過大量的實踐過程來總結其中規(guī)律，完善目前的中國企業(yè)自我保護體系。
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