媒介融合背景下的廣西電視臺開展戰略初探論文
摘 要：數據顯現，近年來廣西電視臺在廣西外鄉的競爭力呈現不時提升的趨向。但在也要留意到，目前全國電視媒體收視率分化嚴重，央視及位于第一方陣的湖南衛視等強勢媒體收視高歌猛進，其他省級電視臺收視壓力越來越大。廣西電視臺一方面面臨著強勢電視媒體的擠壓，
關鍵詞：媒介融合論文
數據顯現，近年來廣西電視臺在廣西外鄉的競爭力呈現不時提升的趨向。但在也要留意到，目前全國電視媒體收視率分化嚴重，央視及位于第一方陣的湖南衛視等強勢媒體收視高歌猛進，其他省級電視臺收視壓力越來越大。廣西電視臺一方面面臨著強勢電視媒體的擠壓，另一方面新媒體的不時崛起也給廣西電視臺很大壓力。廣西電視臺作為廣西的主流媒體，承當著當地黨委和政府的新聞宣傳和文化建立任務，固然沒有生存的壓力，但是運營壓力不時加大也是不爭的事實。
一、廣西電視臺在媒介融合背景下面臨的開展壓力
廣西電視臺在媒介融合中遇到的壓力來源主要有以下幾個方面：首先，自辦節目質量不高。電視存在的基礎是節目內容，廣西臺由于資金、人才等等資源的限制，近年來，在節目內容方面不斷沒有很大打破，以往優質的自辦節目在一線衛視高投入的季播節目沖擊下，顯得有些掉隊。而仿照現象級節目制造的新節目，又有些不三不四，廣西臺傾其一切全力投入，與優勢節目相比還是“畫虎不成反類犬”，在市場上沒有得到預期的反響。
其次，傳播方式缺乏與新媒體的融合。在媒介融合的大趨向下，廣西電視臺也嘗試與網絡媒體進行融合，但在理論中也存在系列問題，表現為:一是城市電視臺網頁內容單一，方式老套，多數的欄目是將制造好的電視節目簡單放在網上，缺乏編輯和整理，調用并不便當，沒有表現出網絡媒體的及時性和信息容量大的特性，二是缺乏互動性，廣西電視臺還是以主流媒體自居，沒有做到與用戶的及時溝通，效勞功用單一，只是單純的導視或者是重播節目，最多只是讓觀眾在頁面上留下評論，而沒有其別人任何回應，也沒有針對性地提供個性化效勞。歸結起來，廣西電視臺與新媒體的融合，目前還是“+互聯網”，而不是“互聯網+”。
再次，運營渠道單一。廣西電視臺如今的收入除了財政撥款之外，主要還是依托二次售賣受眾的留意力，在版權出賣方面的收入都較少，各個欄目不得不采取協作的方式，向企事業單位收取一定費用補償制造本錢，隨著國度關于新聞管控新規的出臺，這局部收入的來源也被砍斷，廣西電視臺開拓新的運營渠道曾經火燒眉毛。
二、國內局部廣電集團媒介融合的途徑剖析
筆者選取了位于廣電系統第一方陣的湖南廣電、SMG以及實力稍弱的湖北衛視三家廣電單位，對他們的媒介融合的經歷進行總結和梳理。
（一）樹立與“互聯網+”相順應的機制組織
媒體融合將促使媒體采取全新的運營形式，需求樹立與之相順應的機制和組織。喻國明就指出中國電視業“正處在深入轉型的關鍵點上”，其開展“不能再依照原有邏輯，必需完成新的開展階段上的深入轉型與形式創新”，在媒介融合的背景下，電視媒體的節目采編、制造、播出、宣傳等環節都會發作基本性轉變。湖南臺在2013年對全臺的機構進行了大的調整，特地設立了芒果TV；SMG重新梳理了組織架構，成立了新媒體部門，對傳統媒體的相關部門進行了整合；湖北衛視也樹立了特地新媒體部門，采用更有針對性的.管理體制以確保工作效果。推進媒介融合工作，沒有組織保證無法有效推進，這是媒介融合的第一步。組織理順之后，還需求加大人才培育儲藏力度，人才是媒體開展的中心要素，無論單純是電視還是新媒體，都對采編人才、技術人才、管理人才以至金融人才有著極大的需求，要增強培訓培育的力度，制定與市場接軌的薪酬體制，優勝劣汰，助力優秀人才脫穎而出。
（二）打造高質量的節目
在大數據時期，媒介的內容是海量的，隨著龐大的內容的涌入，要想在市場競爭中取勝，視頻內容不能單單只看數量，內容的“質”成為競爭的關鍵，電視媒體在內容制造方面具有先天的優勢，電視媒體要守住陣地，加大對節目內容創作人力、物力、財力的投入。近幾年，電視媒體陸續推出了一大批高收視的電視節目，固然有些節目形式是從國外引進，但是中國電視人對節目形態不時的外鄉化改造，最終促進了中國節目市場的繁榮。將來的電視媒體一切產業化運營和開展，都將基于節目的質量和影響力。從湖南衛視的《我是歌手》《爸爸去哪兒》到浙江衛視的《奔跑吧兄弟》《中國好聲音》，沒有優質的節目內容作為支撐，談媒介融合就成為了無本之木無源之水。優質的節目內容是電視媒介可以生存下來的基本。為支撐進一步開展，包括湖南廣電在內的國內一流廣電集團，根本上都設立了新節目的孵化基金，為節目創新提供必要的資金支持。
（三）打通多樣化的傳播平臺
在傳統媒體的生態圈中，媒體是具有壟斷特征的傳播渠道，分開媒體，信息就難以得到有效的普遍傳播，由于媒體自身具有宏大的商業價值。隨著新媒體的呈現和開展，傳統媒體的渠道壟斷被突破，渠道價值降低。為了提升渠道價值，電視媒體需求與新媒體進行協作，共同打造新的更大更精準的傳播平臺。“互動和參與”是視聽媒介融合時期電視開展的基本特性，是媒介重生態時期電視開展的需求。隨著電視嵌入社交網絡，其傳播方式由傳統的內容傳播逐步轉向關系傳播。依據索福瑞和 CNNIC 報告顯現，湖南臺等一線電視臺搶手綜藝節目的中心受眾人群與互聯網閱讀用戶有著很大的重合。因而，電視媒體與新媒體之間并不存在你死我活的競爭關系，反而能夠打通不同傳播渠道，完成電視與新媒體之間的良好互動，這種互動可以進一步提升節目的影響力。
（四）拓展盈利渠道
傳統電視內容的價值邏輯是二次售賣，以內容吸收受眾，然后將受眾的留意力售賣給廣告主。電視臺的主要盈利方式，即資助冠名、廣告售賣（含產品植入）加上版權收入。媒介融合賦予了電視媒體獲利的更多渠道，盤繞電視節目內容展開的盈利形式也正在不時探究中，多產業鏈的拓展、多獲利渠道的開發曾經成為了強勢電視媒體增加盈利的重要研討方向。以《女神的新衣》為代表的節目，在網絡播放的時分，直接將受眾轉變為客戶，電視即電商，在節目觀看時，能夠直接下單購置，成為T2O 形式又是“電視 + 電商”節目形式的典型探究；以《爸爸去哪兒》為代表的電視節目，則將電視內容電影化，極大地拓展了電視節目的盈利空間。中央電視臺、湖南衛視、SMG等電視臺更是將電視節目內容進行了打包出賣，也獲利不菲。
（五）注重媒體融合過程中的資本運作
無論是電視還是新媒體，都是資金密集型產業，隨著國度金融體制變革的不時深化，要高度注重媒體融合過程中的資本運作。“變現”一詞是SMG在轉型過程中不時提及的一個詞，資本推進媒介融合，媒介融合也推高廣電企業的市場價值。在媒介融合的背景下，操作一檔節目，經過金融工具進行投資，依照投資取得收益已不是什么新聞，這種形式能夠有效地處理媒介融合過程中資金缺乏的問題。無論是SMG還是湖南廣電，都曾經是上市企業，傳媒板塊曾經是中國股票市場的重要組成局部。在媒介融合的背景下，媒體行業的邊境正在不時地消逝，廣電集團的管理過程中，資本運作要提升到重要位置，以資本的力氣推進融合推進變革創新，最終的變革成果也要在市場上得以表現。
三、媒介融合背景下的廣西電視臺開展戰略
依據本身狀況，分離兄弟單位的轉型經歷，廣西電視臺要從傳統媒體轉變為現代傳媒，從單一收入來源向多元化創收渠道轉變；從一臺體制向集團化轉變，在更大范圍內發明影響力、爭取話語權和生存開展空間，建立新技術、新市場、新競爭條件下的生存途徑，需求戰略上做出以下四個“分離”的調整。
（一）做精品節目與做日常節目相分離
傳媒的中心競爭力就在于內容的競爭力，“內容為王”是中國傳媒變革的航標。①固然資源有限，廣西電視臺仍需求在保證日常節目制造的同時，聚合資源打造一兩檔精品節目，提升影響力，為變革開展奠定基礎。廣西電視臺目前的資源無法完成大水漫灌式的投入，要認真論證，孵化出合適本人作風的新節目，集中投入，做大做強，做出影響力，牽一發而動全身。
（二）學習先進經歷與發揚外鄉優勢相分離
廣西電視臺與央視及一流省臺同場競爭，在資源、掩蓋和影響等方面優勢明顯，但廣西電視臺卻具有不可替代的外鄉優勢。因而，廣西電視臺應該應用外鄉地域特性，充沛發掘當地經濟、文化、風俗等內容，全面科學地剖析當地受眾的文化和生活方面的需求，盤繞外鄉特征、外鄉效勞、外鄉影響為導向進行定位和角色的轉變，與同類媒體、新媒體進行錯位競爭，構成本身的競爭優勢。先進電視臺的觀念理念能夠學習，節目形式也能夠選擇合適廣西的局部進行改造，但是切忌生搬硬套。在《中國好聲音》《我是歌手》風行全國時，廣西臺也投入千萬資金打造了《終身所愛·大地飛歌》欄目，但是幾年的操作發現收視平平。在學習先進地域經歷的同時，一定要對本身有精確定位并有效地外鄉化。
（三）內部挖潛與外部協作相分離
作為獨一的省級電視臺，廣西臺對本身資源還有待認識和發掘。頻道、節目、廣告是資源，內容、品牌、團隊更是資源。除了廣西臺內部的資源外，外部的社會資源、政府資源、行業資源一樣能夠拿來運用。在內部資源的整合上，應以整合頻道資源、節目資源為中心，精確定位各個頻道，不同頻道能夠完成節目專業化、品牌化，防止節目類似以至相同所形成的人力、設備、時段等各方面的資源糜費。此外，空中頻道能夠作為新節目的實驗場，實驗勝利再經過廣西衛視平臺進行放大。在外部資源的整合上，應以媒體資源與其他資源的互相融合為基礎，以互利共贏為準繩。以政府資源為例，政府對資源的社會配置具有導向作用，隨著政府職能的轉變，在政府購置效勞、大型活動等方面，廣西電視臺在廣西就具有很強的競爭力，比方舉行大型的文藝演出，推出系列的推介節目等等。在做好內外資源發掘的基礎上，廣西電視臺要經過企業化的運作，將電視臺的資源進行資本化運作，優質資源合理變現將有效提升廣西臺的造血功用，最終構成良性開展的閉合鏈條。
（四）轉型開展與協作共贏相分離
在媒介融合的背景下，廣西電視臺的轉型開展勢在必行，一方面要依托本身資源和潛力，另一方面也能夠思索與其他媒體的協作，在節目、運營、產業等方面橫向結合，以協作共贏為基礎進行突圍。在協作對象的選擇上，能夠參考SMG的形式，與外鄉的傳統媒體協作的基礎上，再經過資本運作與新媒體進行協作，重點盤繞外鄉化、品牌化做好主業，牢牢把握本地受眾和本地市場；經過產業開展來構成與廣告運營互為支撐的創收架構；加快做好媒介融合。面對失去傳統平臺和傳播渠道的理想，廣西電視臺要經過觀眾的用戶化、節目的商品化，加速順應從電視機到多屏化的轉變。整合其他媒體協作共贏，首先是協作媒體要具有一定的基礎，弱弱協作沒有任何意義；其次是要廢除行政思想，要增強與新媒體與私營媒體協作，豐厚傳播渠道，進步運營的靈敏水平，以應對千變萬化的市場。
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