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Yammer創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)
Adam Pisoni曾是Yammer的聯(lián)合創(chuàng)始人，僅僅用了4年時間，Adam Pisoni就幫助Yammer從一個僅有5個人員工的小團(tuán)隊(duì)發(fā)展成一家員工數(shù)超過500人、市值數(shù)十億美元的大公司。
不久前，Pisoni在FirstRoundCEO峰會上就公司創(chuàng)始人思維如何從自己開發(fā)優(yōu)秀的產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?nèi)绾未蛟斐梢患夷苋绾伍_發(fā)出優(yōu)秀產(chǎn)品的公司分享了自己的看法，這對創(chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人都很有借鑒意義。此外，他還分享了創(chuàng)始人如何從日�，嵤轮谐槌錾韥�，從將有限的時間用在最重要的事情上。
Adam Pisoni的核心觀點(diǎn)是：作為公司創(chuàng)始人，你不能什么問題都要自己解決，你要學(xué)會打造一個能夠解決問題的團(tuán)隊(duì)和公司。不會帶團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，只能自己干到死。
以下是Adam Pisoni分享的團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)：
康威定律，從瑣事中抽出身來
曾經(jīng)有一段時間，我努力確保每一件小事都不出問題，然而我卻發(fā)現(xiàn)，在這個過程中我我忽視了很多其它我更應(yīng)該思考和重視的問題。我當(dāng)時甚至不知道這些問題的存在，過了很長時間以后才知道。那段時間，盡管我們已經(jīng)有幾十號員工了，但我還是忙得腳不離地，盡最大努力自己多做事。我會參加絕大部分的公司會議，員工遇到不管遇到什么問題都來問我，而我必須要為他們提供解決問題的方案。這種忙其實(shí)并非好事。
這里存在一個真正的危險：作為領(lǐng)導(dǎo)者，你可能會為自己的異常忙碌而自我感覺良好，感覺就像自己為公司創(chuàng)造了多少價值一樣。其實(shí)背后隱藏的是正在快速堆積的層層危機(jī)。
那段時間，我沒有時間停下來去思考。然而當(dāng)其中一位工程師向我說起康威定律時，我頓時愣住了，立刻決定花時間對此進(jìn)行反省�？低傻拇蟾乓馑际沁@樣的：“公司開發(fā)的產(chǎn)品和服務(wù)其實(shí)都是公司自身組織架構(gòu)、溝通與工作方式的反映�！贝_實(shí)如此，很多時候，我們從產(chǎn)品和服務(wù)的架構(gòu)就能看出公司的組織架構(gòu)。
在Yammer發(fā)展初期，我只負(fù)責(zé)監(jiān)督一個小的工程師團(tuán)隊(duì)開發(fā)最初的產(chǎn)品，他們都在代碼庫里開發(fā)，然而隨著越來越多工程師的加入，那個代碼庫變得日益龐大，也愈加難以管理，就像日益龐大的工程師團(tuán)隊(duì)本身面臨的問題一樣。只有當(dāng)他們將所有工程師分為不同的小組后，他們也得以將龐大的代碼庫巧妙地分解成不同的小服務(wù)。我發(fā)現(xiàn)，人員的組織架構(gòu)是可以改變產(chǎn)品的架構(gòu)的。
在上個世紀(jì)90年代，我還是一位web開發(fā)者，那時還沒有任何流程的概念，人們也不重視這一塊。工程師只是簡單地在網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器上編輯活動文件。那時也沒有所謂的測試，更沒有版本控制。如果放在今天，那樣絕對亂套了�，F(xiàn)在我們要想讓眾多工程師在一塊高效工作，我們就需要有一個開發(fā)方法學(xué)。除了適用于工程師的開發(fā)方法學(xué)外，現(xiàn)在很多公司甚至缺少一個有效的組織方法學(xué)：一個不是什么工作都要你親自來管的情況下依然能確保公司高效運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)或流程。
在Yammer的時候，我們做的非常正確的一件事是：持續(xù)迭代和完善開發(fā)方法。隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)大，團(tuán)隊(duì)的開發(fā)效率反而降低了，這迫使大家不得不思考這樣一個問題：“一個團(tuán)隊(duì)在馬拉松上開發(fā)產(chǎn)品的速度為何比平日里開發(fā)快那么多？”大家開始意識到，因?yàn)槲覀兤綍r同時在開發(fā)的東西太多，而在開發(fā)過程中的溝通效率卻又非常低效。大多數(shù)時間里，人們需要同時兼顧多個項(xiàng)目。
后來我們制定了一個規(guī)則：在一個新項(xiàng)目所需的全部人員沒有齊備并可以完全投入到這個項(xiàng)目里之前，我們是不會啟動這個項(xiàng)目的。一旦人員齊備，我們會賦予這個新組建的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)絕對的自主權(quán)和決策權(quán)，不需要外部授權(quán)審批就能獨(dú)自把項(xiàng)目做好。一般情況下，一個項(xiàng)目2-10周能完成。一個項(xiàng)目完成后，團(tuán)隊(duì)就會解散，大家再各自進(jìn)入其它項(xiàng)目。通過這種方法，公司創(chuàng)始人就不需要凡事親力親為。例如，踐行上面的規(guī)定后，我就不需要親自過問開發(fā)架構(gòu)或編碼規(guī)范，他們自己完全可以高效完成。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的目標(biāo)是建立一個不再依靠你、甚至不需要你的組織架構(gòu)和工作流程。
節(jié)奏的力量：如何讓公司發(fā)展富有節(jié)奏
如何才能建立這樣一個體系：在不需要你監(jiān)督的情況下，公司各項(xiàng)重大的事務(wù)依然能有條不紊的進(jìn)行。對于這個問題，Pisoni給出的首要建議是：戰(zhàn)斗節(jié)奏。
在公司的日常運(yùn)營中，領(lǐng)導(dǎo)者要做很多工作，也要做很多決策。然而在大部分情況下，所做的工作都是沒有任何目的計(jì)劃性的。對于何時做決策、何時轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、何時重新評估，這些都沒有任何節(jié)奏，也沒有充足的理由。所有這些工作如果都能有條不紊、有節(jié)奏地進(jìn)行，你將會節(jié)省很多時間，工作效率也會提高很多。節(jié)奏有利于加速執(zhí)行，可以省去很多不必要的會議和監(jiān)督檢查。有幾個地方，如果能夠做好的話，是有助于快速推動公司發(fā)展的，但這些地方也恰恰是很多公司容易出問題的地方。
1.角色和職責(zé)
大部分創(chuàng)業(yè)公司看慣了大公司的組織架構(gòu)和行事作風(fēng)，就輕而易舉地得出這個結(jié)論：正是大公司嚴(yán)格的組織架構(gòu)和各種頭銜阻礙了公司的發(fā)展步伐。這有一定道理，那一套東西確實(shí)在一定程度上阻礙了公司的發(fā)展。如果僅憑此就認(rèn)為清除發(fā)展障礙的最佳解決方案就是去除組織架構(gòu)、也撤了頭銜的話，這就錯了。這樣做反而會更嚴(yán)重地阻礙公司的發(fā)展。如果沒有清晰的職責(zé)定位，公司就會很容易陷入決策癱瘓和爭執(zhí)不休地狀態(tài)。我自己從來沒見過哪個公司在發(fā)展到一定程度后依然覺得自己不需要任何組織架構(gòu)的。
然而，就算沒有嚴(yán)格的組織架構(gòu)和頭銜也是可以確保崗位職責(zé)定位清晰的，方法就是定位不再依附于頭銜或組織架構(gòu)的清晰的角色與職責(zé)。這些角色應(yīng)該是臨時且靈活性的。要想知道公司究竟需要哪些角色，可以通過回想公司過去和想象未來必須要做哪些決策來確定�？垂纠锬男﹩栴}最常出現(xiàn)，尤其是那些因?yàn)檎也坏截?zé)任人而總是需要你和公司其他領(lǐng)導(dǎo)親自去決策的問題。下面是有關(guān)職責(zé)定位的兩個核心要點(diǎn)：
創(chuàng)建一個定義角色和職責(zé)的公開文檔，確保公司所有人都能看到。每個角色清單需要包含的信息：角色的重要考核指標(biāo)，誰擔(dān)任這個角色，這個角色的職責(zé)是什么，這個角色的任期是多久。
作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，一定不要隨意干預(yù)被賦予相應(yīng)角色的員工，給予他們絕對的控制權(quán)。如果做不到這一點(diǎn)，好事也會變成壞事。
做到這些后，同時還要明確所有角色都不是永久的。它只是一個角色，不是一個頭銜，也不是固定職位。在Yammer的時候，我是公司的CTO，當(dāng)時公司還有一個技術(shù)副總裁和幾位技術(shù)主管。當(dāng)時技術(shù)新人的崗位培訓(xùn)和管理這個工作在現(xiàn)有的組織架構(gòu)和頭銜內(nèi)是沒人直接負(fù)責(zé)的，屬于管理漏洞。每當(dāng)出現(xiàn)這類問題，最后都會推給我。當(dāng)時我還為自己能快速決策、推動工作而自我感覺良好，但我沒意識到，正是這些東西阻礙了我們快速發(fā)展的步伐。之所以會出現(xiàn)有的工作沒人負(fù)責(zé)的問題，正是由于角色和職責(zé)不清才導(dǎo)致的。
現(xiàn)在回想起來，我真希望自己當(dāng)時就能做到讓公司的每項(xiàng)重要工作都有明確的負(fù)責(zé)人來負(fù)責(zé)，同時還能每個月重新評估一次。
Pisoni建議每個月進(jìn)行一次角色和職責(zé)的評估檢查，內(nèi)容如下：
充當(dāng)相應(yīng)角色的所有人都要快速回顧他們在這一角色上所開展的工作。
讓大家針對是否需要增加或撤除某些角色提出意見建議，或是對現(xiàn)有角色的職責(zé)進(jìn)行調(diào)整或加入新的職責(zé)。在某些情況下，有些任務(wù)可能以后就不會再出現(xiàn)了，這種情況下就不再需要負(fù)責(zé)這個任務(wù)的角色存在了，需要讓他們擔(dān)任其他角色。
大家提的建議是否采納，需要通過綜合決策（IntergrativeDecisionMaking）流程來決定。讓一群人共同決定是否采納大家的建議，而不是老大說了算。在綜合決策流程下，每個人都可以提建議。提了建議之后，會有一輪針對所提建議的問答環(huán)節(jié)，問答之后，提議者可以對自己的提議進(jìn)行調(diào)整，接著會有最后一輪的答疑環(huán)節(jié)。這么做是為了避免出現(xiàn)不管什么建議都采納的情況。
2.監(jiān)控進(jìn)展
我個人是非常討厭那種所謂的例會和例行狀態(tài)報告。既然這樣，在公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速變化的過程中，如果才能保證所有人都知悉公司業(yè)務(wù)的各項(xiàng)情況并齊心協(xié)力并肩作戰(zhàn)呢？
作為公司領(lǐng)導(dǎo)者，這時你同樣不能走極端。你不需要文山會海，但也不能徹底拜托會議。我后來拜訪了StanleyMcChrystal將軍，他曾是美國駐伊拉克和阿富汗軍隊(duì)的最高指揮官。通過這次拜訪，讓我對會議有了新的認(rèn)識。
McChrystal將軍在戰(zhàn)場所面臨的問題可比你們現(xiàn)在處理的任何問題都要大得多：在瞬息萬變的戰(zhàn)場環(huán)境中，數(shù)萬軍隊(duì)都需要通過他的調(diào)度指揮來確保會戰(zhàn)場環(huán)境有清晰的認(rèn)識，從而做到齊心協(xié)力作戰(zhàn)。為此，他創(chuàng)建了這樣一個流程：每天都花90分鐘時間，他所指揮的所有軍隊(duì)都要從世界各地連線進(jìn)入戰(zhàn)場緊急狀況通報會議，每個軍隊(duì)小組都有90秒的發(fā)言時間，說他們已經(jīng)做了哪些工作、計(jì)劃開展的工作以及存在的潛在風(fēng)險和障礙。所有小組發(fā)完言后，會有幾分鐘的時間用來快速答疑。
我建議創(chuàng)業(yè)公司的領(lǐng)導(dǎo)每周可以開一次類似的會議。這個會議的目的不是解決問題或是確定誰該做哪些工作。因?yàn)橐欢讶讼胪ㄟ^利用有限的會議時間解決問題基本是不現(xiàn)實(shí)的。McChrystal意識到，他每天開90分鐘的會的真正價值存在于會中和會后的交流溝通中。即使每天開會，要確保每個人都能得到他們所需要的信息還是非常有挑戰(zhàn)的。會中，大家都在一個頻道上。會后，大家可以相互確認(rèn)所得知信息的準(zhǔn)確性，有問題可以交流。他建議，這類會議可邀請全體員工參加，讓它成為真正意義上的跨部門會議。
McChrystal自己也意識到，他在這類會議中的作用并非是自己親自解決大家的問題，而是為了讓大家有機(jī)會能找到可以解決問題的最佳人選。他當(dāng)然也不認(rèn)為自己可以解決所有問題或是做好每一個重大決策。他通常將重要的交流溝通放在會后進(jìn)行。他也鼓勵其他人也這么做。
要確保公司里的每個人對公司的各項(xiàng)進(jìn)展都有實(shí)時、清晰的了解，這樣他們就知道應(yīng)該何時加入各個項(xiàng)目并發(fā)揮自己的特長。這一點(diǎn)非常非常重要，大家只有對事情了如指掌，各個部門才能更高效地開展工作，而不用什么事都等著高層指示。
3.學(xué)會回顧
通常情況下，創(chuàng)業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)者同時只能兼顧很少的幾個目標(biāo)，其中之一就是避免重蹈覆轍。然而，要想確保大家不犯同樣的錯誤，最可靠的方法就是凡事都要親自過問。這樣顯然行不通。那該怎么辦呢？答案就是要定期回顧。不要每個團(tuán)隊(duì)各自回顧，最好能全公司一起回顧總結(jié)。任何一個團(tuán)隊(duì)，只要在過去一個月完成了一個項(xiàng)目或解決了一個問題，都可以在回顧會議上發(fā)言。如果你經(jīng)常這樣做的話，大家發(fā)言的內(nèi)容就可以很籠統(tǒng)，不用什么事都介紹地那么詳細(xì)。每個項(xiàng)目5-10分鐘就能說完。
要想將回顧總結(jié)做得有效果，不要僅僅回顧過去做了什么工作，還要搞清楚工作是否起到了效果。如果有效果，思考能否做得更好？除此之外，還要弄清現(xiàn)有的工作流程里，哪些有效果、哪些沒效果。
在這個過程中，學(xué)會使用指標(biāo)是非常重要的�；仡檿r，你肯定想看看相關(guān)項(xiàng)目的關(guān)鍵指標(biāo)，這些指標(biāo)都應(yīng)該是以結(jié)果為導(dǎo)向的。例如，好的指標(biāo)可能是用戶留存率。以結(jié)果為導(dǎo)向的指標(biāo)是那些用戶真正關(guān)心的東西。
最后，思考今后開展工作將會有哪些改變。要思考這幾個問題：我們接下來應(yīng)該做哪些我們之前沒做的事情？現(xiàn)在做的所有事情里面，哪些應(yīng)該停止？我們應(yīng)該繼續(xù)做哪些事情？
4.制定計(jì)劃和工作的優(yōu)先級
很多創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人只看眼前、不看長遠(yuǎn)，不知何時該改變方向或是轉(zhuǎn)變工作的優(yōu)先級。其中最糟糕的情況是，每次你只和為數(shù)不多的幾個公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)起門來，靠拍屁股做決策，去確定新項(xiàng)目和工作重點(diǎn)，不和大伙溝通。這時公司里的員工會很崩潰，會有種被忽視的感覺。這樣他們就無法以同樣的激情投入到工作中。你每這樣做一次，大家對公司愿景和長期成功的信心就會減少一點(diǎn)。這一點(diǎn)要非常注意。
Pisoni建議，每個季度至少開一次有關(guān)制定公司計(jì)劃和工作優(yōu)先級的全天會議。這樣的會議有回顧的部分，更多的是未來的計(jì)劃。我們從上個季度的工作中學(xué)到了什么？它們將如何影響我們未來的策略？然后確定整個公司的工作優(yōu)先級，如這個季度的重點(diǎn)目標(biāo)是用戶增長，那么公司每個人都要朝著這一個目標(biāo)努力。最后，根據(jù)你新確定的工作優(yōu)先級，決定哪些工作可以停止不做。
其實(shí)要讓大家停止手頭正在做的項(xiàng)目工作是非常困難的，他們已經(jīng)為此做了很多努力，現(xiàn)在你讓他們放棄，大家可能會不舒服甚至不服氣，如果你給出的理由不充分的話更會如此。這可能會造成公司內(nèi)部關(guān)系的緊張。
5.學(xué)會緩和公司內(nèi)部緊張的關(guān)系氛圍
不管你自己有多出色能干，也不管你的團(tuán)隊(duì)如何緊密團(tuán)結(jié)，公司內(nèi)部總會出現(xiàn)難處理的緊張關(guān)系氛圍，對此你一定要加以重視。
兩周前，Pisoni和一個小創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人聊了聊，對方這樣說：“你知道嗎，最近我們公司的整個銷售部門都非常沮喪，因?yàn)樗麄兿胱屟邪l(fā)部門開發(fā)一個能幫助銷售更快達(dá)成交易的功能。但技術(shù)部門當(dāng)時的工作重點(diǎn)是開發(fā)促進(jìn)用戶增長的功能，所以沒能滿足銷售部門的要求。這件事使得整個公司的氛圍都相當(dāng)緊張。”
聽了對方的訴苦，Pisoni真希望他能明白自己在Yammer時學(xué)到的非常重要的一課：光靠找人談話說服是緩和不了關(guān)系的。遇到剛剛那種情況時，你不能直接去銷售部說：“不是這樣的，事情和你想的不一樣...產(chǎn)品和技術(shù)團(tuán)隊(duì)是非常尊重你們的，只是因?yàn)樗麄儸F(xiàn)在時間比較緊張，但是事情會好的�！蹦氵@樣去說服只會讓事情變得更糟。那么遇到這種情況你該怎么辦呢？
作為領(lǐng)導(dǎo)，你是無法通過找他們談話就能緩解緊張的關(guān)系氛圍，你能做的最好的事就是將這種緊張關(guān)系公開化。開個會議，讓大家列出目前最使公司內(nèi)部關(guān)系緊張的問題。只需要將這些問題在會上提出來就行，讓大家都承認(rèn)這些問題確實(shí)存在，但任何人都不要想著去說服任何人。
這其中的奧妙在于你不必自己解決在會上提出的所有問題，你可以和大家說：“我們現(xiàn)在必須要專注，我們不能一次性解決所有問題，所以我們挑出三個最緊迫的問題優(yōu)先解決�！蓖ㄟ^這種方式，你不用什么問題都自己解決，你給大家指明一個方向，讓大家自行解決那些最重要的問題。其它不那么緊急的問題可以放在下次會議上解決。通過這種方式，你甚至不用排列優(yōu)先級，很多問題就會自行得到解決。
想要做到這樣并非易事，但確實(shí)能讓公司發(fā)生巨大變化的有效方法。大家都很抵抗變化，這是事實(shí)。大家通常不愿意嘗試不熟悉的或讓人不舒服的事情。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你不應(yīng)該嘗試自己解決公司里的所有問題，但你需要做好授權(quán)等工作，打造一個能解決問題的公司和團(tuán)隊(duì)。不會帶團(tuán)隊(duì)，你只能干到死。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，你不能遇到什么問題都想要自己快速做出決策。這樣做只會慢慢積累你的決策債務(wù)。你要做的是去打造一個能決策和解決問題的團(tuán)隊(duì)。
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