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企業(yè)如何尋找合適的首席執(zhí)行官？
首席執(zhí)行官的招聘和解雇對于事會來說并不陌生。董事會定期作出繼任決策，有時(shí)是通過事前計(jì)劃，有些則是臨時(shí)作出的決定，有的甚至是因?yàn)槭鹿试斐傻摹Ｍ话l(fā)事件對于任何規(guī)模而言的公司都是致命一擊，而事先制訂好計(jì)劃能夠減少公司業(yè)務(wù)的波動。
我們建議企業(yè)制訂繼任戰(zhàn)以應(yīng)對此類高層變更，必要時(shí)可以立即執(zhí)行。如果有制訂好的繼任計(jì)劃，董事會可以快速而自信的作出應(yīng)付。計(jì)劃確保了組織內(nèi)部更為強(qiáng)大的管理層團(tuán)隊(duì)，因此也可以提升股東的價(jià)值。
今天的商業(yè)組織更為復(fù)雜，這意味著董事會僅為首席執(zhí)行官進(jìn)行繼任計(jì)劃是不夠的。由于部分業(yè)務(wù)部門堪稱富可敵國，并且公司的復(fù)雜性需要人員的穩(wěn)定來維持和增加股東價(jià)值，因此越來越多的董事會正在制訂全公司范圍內(nèi)的繼任計(jì)劃。
首席執(zhí)行官繼任的發(fā)展
在20世紀(jì)80年代以前，從外部任命首席執(zhí)行官十分罕見，并且往往被商界視為公司實(shí)力有限。20世紀(jì)80年代，由于政府的市場自由化，發(fā)生了多起公司重組，各種并購活動十分活躍，逐步改變了人們對于任命外部人員擔(dān)任管理者的態(tài)度。在激烈的競爭環(huán)境里，人接受了這一事實(shí)：從其他行業(yè)招募的候選人往往更能夠開展管理層變革。同時(shí)，研究生教育的普及和內(nèi)部發(fā)展計(jì)劃讓商場精英們更易于從一個(gè)行業(yè)轉(zhuǎn)到另一個(gè)行業(yè)。因此，任命外部人員不再是公司實(shí)力較弱的象征。
基于近期的研究，今天，人們已經(jīng)可以用更平衡的觀點(diǎn)看待內(nèi)外之爭�！痘鶚I(yè)長青》等商業(yè)書籍總結(jié)道，管理有序的大型上市公司提拔內(nèi)部人員擔(dān)任首席執(zhí)行官一職。然而，人們也承認(rèn)，求助于外部人員通常是最佳選擇。例如，一家公司如需進(jìn)行激烈的變革，往往不再從內(nèi)部提拔首席執(zhí)行官，因?yàn)閮?nèi)部人員往往拘泥于現(xiàn)有文化、戰(zhàn)略和管理團(tuán)隊(duì)�？傊�，關(guān)于外部和內(nèi)部人員誰更適合高級管理人員職位尚無定論。
首席執(zhí)行官角色的演變
在英國，基于《凱德伯瑞報(bào)告》的建議，主席和首席執(zhí)行官角色的分離一直是公司治理的最佳實(shí)踐之一，大部分公司都遵從這一原則。
當(dāng)然，角色分離可能導(dǎo)致對人員關(guān)系的挑戰(zhàn)，在相關(guān)人員個(gè)性較強(qiáng)的情況下尤其如此。然而，通過角色分離，并且董事會主席可以給剛剛上任的首席執(zhí)行官提供“指導(dǎo)”。某些新任首席執(zhí)行官因此獲益匪淺，因此繼任流程應(yīng)當(dāng)考慮采用角色分離舉措。
角色分離舉措依然和美國大部分公司的文化相沖突。在美國，董事會主席往往兼任首席執(zhí)行官。然而，很多大公司另外任命總裁或首席執(zhí)行官，以分擔(dān)部分事物和職責(zé)。
由于20世紀(jì)90年代所發(fā)生的一系列事件，學(xué)術(shù)界近來也開始質(zhì)疑著名首席執(zhí)行官的重要性和價(jià)值，以及超出理性分析范圍的薪酬計(jì)劃。機(jī)構(gòu)資者一再聲稱：“我們希望了解整個(gè)團(tuán)隊(duì)是否優(yōu)秀，而不是僅僅了解首席執(zhí)行官本人�！�
首席執(zhí)行官繼任規(guī)劃的標(biāo)準(zhǔn)
董事會或董事會任命委員會每年至少應(yīng)審核首席執(zhí)行官繼任計(jì)劃一次，該計(jì)劃應(yīng)具備以下要素：
●評估公司領(lǐng)導(dǎo)需求;
●評估公司首席執(zhí)行官和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢和弱勢;
●確定內(nèi)部首席執(zhí)行官繼任候選對象;
●考慮外部候選對象;
●過渡和緊急繼任計(jì)劃。
該審核流程應(yīng)建立在細(xì)致評估和坦誠匯報(bào)的基礎(chǔ)上。當(dāng)然，在決定聘請獵頭公司從外部物色候選對象之前，或者在宣布新任首席執(zhí)行官之前，必須進(jìn)行嚴(yán)格的保密。
繼任計(jì)劃必須考慮突發(fā)事件或突然的計(jì)劃變更;僅僅為即將退休的首席執(zhí)行官制訂繼任方案是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。例如，很多公司本來可以管理有序，但卻因?yàn)槭紫瘓?zhí)行官的辭世或無能而陷入困境。此外，成功的首席執(zhí)行官都期望實(shí)現(xiàn)輝煌的職業(yè)發(fā)展道路，這樣的人才總是市場搶奪的對象。投資者也會期望董事會換掉業(yè)績不佳的首席執(zhí)行官。
挑選未來的首席執(zhí)行官
某位高級管理人員在穩(wěn)定的市場環(huán)境中表現(xiàn)出優(yōu)秀的戰(zhàn)略實(shí)施能力，但是一旦競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)吸引力發(fā)生根本性變化，他還能保持優(yōu)秀的業(yè)績嗎？在這種市場環(huán)境下，理想的首席執(zhí)行官在確定戰(zhàn)略方向時(shí)會超越自身角度，充分考慮到股東利益。
盡管履歷多樣性被認(rèn)為是挑選首席執(zhí)行官的前提條件，但仍存在其他方面的要求。因此，首席執(zhí)行官繼任初始即應(yīng)確認(rèn)公司面臨的主要挑戰(zhàn)，確定對領(lǐng)導(dǎo)者能力的要求，隨后按圖索驥，從公司內(nèi)部或外部尋找最適宜的人選。
董事會成員很看重自己擔(dān)負(fù)的責(zé)任，因此傾向于挑選了解本行業(yè)的安全候選對象。然而，當(dāng)今市場日趨融合交匯，高層管理人員都在超越原有領(lǐng)域——有些最成功的首席執(zhí)行官此前根本對即將從事的行業(yè)一無所知。董事會應(yīng)當(dāng)克服障礙，從更加廣泛，多樣性的行業(yè)領(lǐng)域中尋找首席執(zhí)行官人選。
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