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“真”與“誠”是“心經”
凈雅集團的實踐告訴我們――企業做事的態度能夠決定企業的存亡。對人真,對事真,細微之處用真心,往往會給企業帶來意想不到的收獲。
凈雅集團總裁張永舵經常這樣形容餐飲業――“好人不稀罕干,懶人又干不起”。在他看來,“好人不稀罕干”是指追求高利潤回報的企業家不做餐飲,因為風險小、門檻低,掙不了大錢。而“懶人”又干不起則是指沒有敬業精神、不懂管理、沒有事業心,就一定干不好餐飲。因為餐飲業經營能力的核心就是管理水平,就是團隊的凝聚力,團隊所有人的敬業精神和工作態度是決定一家酒樓是否成功的根本。
21年前,凈雅還只是山東威海古寨路上一個只有8個員工的小包子鋪。創業的第二年,張永舵認準了活海鮮才是凈雅未來的發展方向。到今天,凈雅集團已經發展為一家以經營膠東活海鮮為主體的大型餐飲企業聯合體,已經擁有11家全資子公司,總營業面積9萬平方米、員工4000多人,總資產達16.8億,經營橫跨山東、北京兩大地區。
盡管2008年金融風暴肆虐,但是凈雅依然實現了高的復合增長率。是什么讓一個知名度并不是很高的餐飲企業取得這樣的成績呢?
“真”、“誠”則靈
身處市場經濟,企業之間的競爭是不可避免的,對于低門檻的餐飲行業而言更是如此。企業要如何在競爭中取得優勢呢?張永舵認為,企業競爭的關鍵在于企業形象,企業形象的根本則在于企業文化。品牌的建設不可能沒有企業文化的支持和介入。品牌在本質上是調整一個企業跟社會各方主體(包括顧客、員工、媒體、公眾、政府等)之間的關系。換言之,品牌就是關系的代名詞,就是衡量一個企業的標準。之所以把形象競爭作為企業競爭的根本,是因為只有抓好企業文化建設,企業形象才會真正塑造出來。衡量企業形象之優劣,首先要看顧客忠誠度;其次是看企業培養人才有多少;再次看企業利潤之大小;最后看企業管理水平、內部管理體系的好壞。這四個方面所反饋出來的信息就是這個企業的整體形象。而支撐這四個方面持續不斷得到改進的手段就是文化管理。所以說,與其講企業競爭的根本是形象競爭,不如講企業競爭的根本是文化的競爭。
“這也是凈雅從1995年至今一直精心、用心去做文化管理的原因所在。說到底,只有做好企業的文化管理,才能樹立起企業形象,才能保證企業利潤持續不斷地增長。”張永舵說道。
從開店的第一天起,張永舵便一直在思索“凈雅理念”到底是什么?經過市場的不斷錘煉,他終于悟到了兩個字――“真”與“誠”,這至今仍是凈雅理念最核心的部分,滲透在經營和管理的每一個角落。
凈雅人深知,企業做事的態度能夠決定企業的存亡。對人真,對事真,細微之處用真心,往往會給企業帶來意想不到的收獲。
2001年的一天,凈雅來了一位普通的客人,他徑直走到一張桌子旁邊坐下,點了一碗手搟面靜靜吃了起來。他一邊吃著面一邊不時地抬頭向四周漫不經心地看著。服務員并沒有因為只點了一碗手搟面而怠慢他,而是時常走過去問茶水是否涼了?是否需要續茶?客人吃完飯滿意地走了。
第二天,凈雅副總裁張桂金突然接到銀行打來的電話,通知她去銀行辦理貸款手續。興奮的張桂金一問緣由,才知道那天吃手搟面的客人就是銀行負責貸款的高層,他是借用餐之機對凈雅進行了一次微服私訪。
原來,當時凈雅因為投資急需一筆貸款,但是當時凈雅的規模和名氣都不大,沒有哪個銀行愿意冒著那么大的風險借幾十萬的貸款給凈雅解燃眉之急。但是凈雅用優質的服務說服了一位來用餐的“顧客”。
把服務標準化
中國餐飲業難以規模化,究其原因,是難以解決標準化的問題。但是凈雅自信地對外宣稱,只要是凈雅,就都是一個味兒的!
1998年的一天,正在吃飯的客人把服務員叫了過來,說,這個菜好像和我上次在山東凈雅吃的口味不太一樣。這一問題引起了張永舵的重視,他在干部會議上說,肯德基和麥當勞成功的秘訣之一就是標準化,讓顧客在任何地方都能吃到相同口味的美食�但是與會的中高層都認為,炒菜這一行,是人掌勺,由于主觀性和習慣性的因素制約,很難達到標準化。
“凈雅要成為中國餐飲的第一品牌,就必須實行全產品標準化!”張永舵斬釘截鐵地說:“一定要讓客人無論在哪家店都能吃到相同口味的菜品、享受相同的服務、感受相同的衛生質量。”
會后,凈雅集團專門成立質量小組,與山東省認證中心合作,開始導入質量體系。質量小組用了一年的時間編制出兩萬多字的質量體系標準版,菜品采購、制作工藝、制作流程、產品研發等都有明確規定和嚴格的量化標準。
1999年,凈雅集團開始導入質量管理體系,所有廚師必須經過培訓合格后才能上崗。凈雅的管理層把質量管理體系作為企業發展的頭等大事,統一管理和動態更新。幾年的時間使凈雅逐漸形成和完善了菜品的制作標準體系。
凈雅除了推出“微笑、規范、及時、個性、滿意”的“5S服務標準”外,同時也把“凈、雅、新、鮮”的經營理念一直延續著:源于千畝養殖基地及黃、渤海的活海鮮,保證著濟南凈雅原料的純粹;蔬菜多選用無公害、無土栽培蔬菜;用油拋棄一般酒店“青睞”的便宜色拉油,而是采用雖價格較高但有較好保健治療作用的山茶油;用料則精細得近乎于苛求:涼拌茼蒿,只選頂尖四個嫩葉;蘿卜絲炒蝦皮的蘿卜必須用濰坊蘿卜;黃金豆腐必須用高郵咸鴨蛋黃;炒大頭菜只選最里面的幾瓣。而且所有原料必須是當天的、新鮮的�
除此之外,凈雅還把服務延伸到了店外。
2007年5月的一天,有一位老客戶在山東凈雅就餐,餐中客服部長冷玉嬌得知他的母親患有糖尿病住院,近期做手術卻缺人照看。她把這些信息記在心里,并查閱了大量有關糖尿病和食品禁忌的資料。第二天,她帶著蒸南瓜(南瓜可以降血糖)去看望老人,老人和家人很是感動。得知老人幾天后動手術,冷玉嬌擔心老人不習慣醫院的飯菜,主動承擔了老人一日三餐的照顧工作。老人喜歡吃餃子,冷玉嬌就常常變換著花樣做餃子。通過幾天的接觸,這位老客戶對凈雅產生了一種全新的認識。幾天后,這位老客戶與山東凈雅簽定了一份價值10萬元的合作協議。
凈雅人經常說,凈雅經營的是服務。用真誠感動客戶,無論是就餐的顧客還是合作的伙伴,凈雅人都會以自己獨特的方式為顧客分憂解難,用真心付出贏得客戶的信任。
員工第一
“實際上,凈雅打造的是打造顧客滿意度的企業盈利模式。”張永舵說,由于客戶滿意度是一個“看不見”的東西,所以就要求員工提供個性化的服務。而且中餐更多地強調消費者的口味,所以“人”的問題就成為餐飲行業發展的核心問題。餐飲是中國服務行業流動性最大的行業,如何解決餐飲行業員工的穩定性,如何幫助員工成長和提高,使得企業開店的規模和速度得到有力的支撐?這是凈雅一直在思考的問題。
凈雅認為,首要的技術問題就是要保持組織的穩定性。在凈雅集團,員工是企業的上帝。凈雅始終把員工的需求放在企業發展的首位。從2001年到2004年,為了鼓勵優秀員工,凈雅出臺了一套購房獎勵政策,所有夠資格的員工都可以提出購房申請,由企業為員工支付首付。至2006年凈雅先后拿出了2000多萬元,給員工進行了福利分房。
2008年,凈雅集團進行了新一輪的工資調整,僅此一項凈雅每月要多支付10萬元。有好心的朋友勸張永舵,你把錢用在企業擴大規模上不是更劃算嗎?張永舵卻說,我覺得員工是天,而福利保障對員工來說更是天大的事,只有員工都有了保障,才能為企業創造更大的效益。
張永舵認為,在經營過程中,追逐利潤是企業的必然,但它并不是企業的唯一目的。他自信地說,雖然凈雅的資產規模、人員數量都無法與大企業相比,但在人員培訓方面是竭盡全力的。從1998年到現在,凈雅集團用于培訓方面的費用達3000萬元。
凈雅的培訓著重于企業文化的培訓。張永舵認為,文化就是一種態度,就是人對待工作、對待人生、對待社會的某種態度。換句話說,文化建設就是素質建設,就是道德標準建設。一個企業的文化建設搞得好,其員工素質自然也會提高。我主張把企業的文化規章制度作為培訓基地的根本。在崗前培訓中,凈雅除了技術學習外,還要把拓展訓練引進來,上至經理下至清潔工,都必須經過長達一到兩個月的拓展培訓。同時,凈雅也注意通過培訓讓員工知道什么是對的、什么樣的人是好人、什么樣的事情是正確的?這在培訓中所占的比重是很大的。
“如果把在企業培訓方面的投資看做是企業的費用,看成是有形利益的減少,那么我相信沒有企業愿意投入培訓費用。在我看來,企業創造的價值、利潤來源于整個集團擁有共同的夢想、共同的價值追求、共同的思維方式。如果不通過培訓,很難讓你的企業形成統一性,因而也無法達成共識。”張永舵說道。
凈雅集團CEO李志宏介紹,在未來五年,凈雅將在北京、山東以及華北地區累計開店達到55家,成為中國餐飲業的領頭羊。為此,目前凈雅集團與IBM達成了全面的戰略合作,希望通過IBM的專業能力,幫助凈雅集團在企業文化管理、品牌管理、信息化管理等方面進行全面合作,使凈雅的特色管理模式進一步科學化、信息化、系統化。
凈雅集團
凈雅集團,創立于1988年10月18日,是一家以經營膠東活海鮮為主體的大型餐飲企業聯合體,經過21年的發展,凈雅在山東、北京兩地迅速擴張發展。
凈雅集團以企業文化理念為主導,輔以系統的管理體系,以精美的菜品、體貼的服務、高雅的消費環境,創造出了全新的餐飲經營管理模式,“吃海鮮到凈雅”已廣為流傳,凈雅在山東已成為餐飲業不可替代的代言人、山東省餐飲業第一品牌。
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