崗位目標計劃書
為適應新工作崗位的需要，高效率的完成每個工作任務，特制定工作計劃書，促使自己 不斷進步。下面是關于崗位目標計劃書的內容，歡迎閱讀！
篇一：崗位目標計劃書
尊敬的各位領導、各位評委：
原料供應科的作用比喻為保障公司生產的“糧管所”一點也不為過，它從無到有，從機構設立到成為公司生產的重要供應部門，發揮著不可替代的重要作用。供應的原燃材料品質的好壞，是影響最終產品質量好壞的重要因素之一。數量的保障直接影響生產的順利進行。在采購成本占到公司總成本的60%左右的情況下，如何保證原燃輔材料采購優質優價，按計劃足額采購是原料供應科的重要職責所在。
采購在企業經營中是一個核心環節，是獲取利潤的重要資源，在采購上每節約1元錢就是為公司營業利潤增加1元錢。因此，在保證原燃輔材料的質量、數量及供方服務、信譽的前提下努力把采購價格降到最低，是獲取最大利潤的條件之一。貯備是保證企業生產正常進行的必要條件，如果庫存過多，會占用大量資金，增大企業風險；如果庫存過少，又不能保證生產和銷售的正常進行。由此，結合《水泥企業質量管理規程》，使原燃輔材料存貯經常處于合理水平，防止發生超貯積壓或不足的現象，使物資貯備既能保證生產與供應的需要，又能加速物資周轉，減少資金占用，降低生產和供應成本，使公司利潤最大化。管理包括對科室人員、小工和原燃輔材料的分類、堆放、均化、防護、翻曬、搬運、庫存等綜合管理。優秀的管理模式既能調動員工的積極性和保證原燃輔材料供給，滿足生產要求，又能減少采購次數及管理費用，并擴大盈余，這無疑是企業管理者共同期盼的目標。
結合公司生產實際和工藝要求，石灰石、無煙煤、粘土、硫酸渣、磷渣、石膏、粉煤灰等燃原燃輔材料，組成了公司產品生產的必備原料。采購、貯備、管理好這些原燃輔材料是原料供應科工作的主要內容。 我根據公司年度生產工作安排意見，擬定如下競聘努力目標：
1、 圍繞年度計劃，產銷水泥18萬噸的總目標要求，分解到原料供應上為：石灰石年供應量20萬噸，月供1.7萬噸；無煙煤年供應量3.3萬噸，月供0.3萬噸；粘土年供應量3.3萬噸，月供0.3萬噸；硫酸渣年供應量1.1萬噸；磷渣年供應量1.1萬噸；石膏年供應量0.8萬噸；粉煤灰年供應量2.5萬噸（月供0.21萬噸）。以以上計劃為參考，以生產工藝科月采購計劃為依據，按照原燃材料質量標準均衡組織進貨。
2、質量指標嚴格按照公司生產工藝要求的指標進行控制。
做到先檢驗，后采購的原則。(硫酸渣、水渣、煤灰、磷渣暫不掛指標)
① 石灰石中SiO2≤2.0%（雨季）或≤1.5%（干季），MgO≤1.7%，月綜合 合格率≥98%。
② 搭配入堆棚粘土SiO268%～72%，其中Al2O3≤15%，粘土翻曬入堆棚進烘 干機前水分≤10%。
③ 進購到堆無煙煤發熱值6100大卡以上，揮發份小于10%，灰份小于20%， 含硫量小于0.5%。注：進購羅平無煙煤考核指標另行修訂。
④石膏中SO3含量必須大于35%以上，硫酸渣中Fe2O3含量大于65%以上。 原燃輔材料因采購難易程度不同，一旦計劃落實差，無預見性，就會影響車間斷料、待料、停機現象，間接造成電耗增高，成本增加，生產過程控制困難等，
最終導致產品產量無法按計劃實現，喪失市場機遇，為完成計劃和避免這些問題，我提出以下計劃：
根據采購和貯備的總體原則，按品種、數量、質量、服務、信譽、價格等要求認真進行市場調查、分析、收集信息，選擇合格的供方，建立并保存供方檔案，提供給公司原燃材料采購定價領導小組決策，簽訂采購合同，經審批后按采購計劃實施采購。
一、原燃輔材料采購和管理
石灰石 采用適當的方法，優質優價按月采購，并保證最低可用貯量（5-10天）的貯備，根據雨季區別于旱季，適當調整貯量，滿足生產工藝要求，保障正常生產。一是采用價格分段計價策略，促進石灰石供應商自主努力認真履行供貨合同；二是采用招標采購，把成本降到最低；三是積極把握市場行情，尋找降價空間。
無煙煤 針對目前無煙煤屬賣方市場，價格居高不下的態勢，一是與供方達成長期合作伙伴關系，把價格壓到最低限度；二是全方位收集信息，走訪調查周邊省、市、區的無煙煤資源及質量、價格、信譽、服務、運輸等，做到貨比三家，優質優價采購和運輸；三是結合無煙煤資源日趨緊張的狀況，努力拓寬煤的使用范圍，不同煤質特性的煤廣泛使用，但需要區別對待，需要生產工藝科密切關注過程控制和配方，燒成車間不斷摸索和加強煅燒操作，保證產品質量；四是在條件具備時采取招標辦法，降低采購成本。無煙煤貯備應結合國家政策、行業政策、市場狀況、運輸保障能力和我們自身實際應有前瞻性和預見性，預測市場變化，靈活掌握貯備（規程規定為10天最低可用貯量）。注意防洪和分批次堆放貯存，均化搭配使用。
粘土 雨季應區別對待。首先應尋找合適的礦點，探明數量和質量，然后結合實際按計劃組織進購，加強督促和落實。最低可用貯量為20天，雨季來臨前應適當加大貯備量。
粉煤灰 因其屬粉狀物，根據特性及設施直接進入圓桶庫貯存，因受庫容的影響，必須按月采購進貨。保證最低可用貯量為10天。
硫酸渣、磷渣和石膏 保證最低可用貯量為20天，根據資金運作情況和外部市場按計劃靈活掌握采購。適時了解和掌握外部市場原材料的質量狀況，指導采購決策。
當原燃材料低于最低可用貯存量時，積極采取措施限期補足。
二、運輸管理
充分調動和利用社會運輸資源參與原燃材料運輸，為便于管理和受控，應與承運方簽訂運輸合同，明確雙方的權利和義務、運輸總量、運輸價格、交貨、時間、違約責任、結算等要求。依據公司派車單提貨。
在落實各種原燃輔材料采購計劃時，為保障計劃的完成，采購和運輸必要時均可采用分段計價的策略保障進貨。
三、人員的管理
原燃輔材料驗收員 負責原燃輔材料的入庫把關驗收，一是查看承運資格（無公司派車單、不屬承運合同人拒絕接收）和提貨單；二是查看原料品種、質量和水分（目測或取樣送化驗室檢驗，達不到要求時，降等接受或拒絕接收）；三是復磅、與發票、提貨單核對數量。
統計員 負責原燃輔材料進購按品種統計和結算、用量及庫存的統計，做到日清按要求結算，保證數據準確，臺賬記錄健全，管理規范，報表、體系文件、記錄正常落實。
工程車駕駛員 負責各種物料按要求搬運、均化，工種車使用和用前、用中、用后的日常維護保養工作，以及其它臨時性工作，定人定車，服從調配。
如出現不負責任，失職或徇私舞弊的，從嚴查處。嚴格勞動紀律和工作質量考核，與工資緊密掛鉤。工資根據科室崗位的設置分為四個崗位，根據崗位、責任、勞動強度、智力和技能要求測算出相應崗位單價，按崗位單價的80%乘以掛鉤產量直接兌現，另外的20%考核工作職責履行、任務完成情況。
下車小工、曬土小工管理 簽訂用工協議，明確雙方的權利、義務等，嚴格考核。強化曬土小工對翻曬、均化、搬運及進度的管理，嚴格考核。在條件成熟時，可申請購置兩臺小型裝載車，用于取代曬土小工，從而降低成本。
作為原料供應科科長，除嚴格履行公司制定的崗位職責外，必須不斷強化業務素質，加強學習和實踐，提高理論和管理水平，努力向機制創新、管理創新、技術創新要效益。學會關注天氣預報，指導原燃輔材料的采購和管理工作。
以上是我對原料供應科科長目標計劃的認識，請評委評價，還有哪些不足請給予指出，我將虛心接受，并結合實際作進一步完善。如果我競聘成功，將盡心盡力盡職盡責履行崗位職責，按照目標計劃做好原燃輔材料的供應和科室管理工作，服務和保障好生產順暢。
篇二：崗位計劃書
針對總經理助理崗位的職務計劃，我根據以往自己在職和創業的經歷，宏觀的角度，粗略的總結了四句話，1做規劃，2帶團隊3跑市場4理關系
第一句話，做規劃
在我們以往的過程中，很多時候在崗位的成功和業績，都取決于機會驅動型的成功，是把握市場經濟與計劃經濟交叉期政策機會利益點的結果，而大多數人的隨意性太強，往往見異思遷，得隴望蜀。談不上整體的規劃，和階段性戰略執行。但現在這樣的機會驅動越來越失去其既有價值，因為消費者在成熟，市場競爭的平臺在不短升級，傳統運營模式逐步失去其有效性，所以提升團隊核心價值越來越需要正真的戰略規劃。
那么我們面對1個問題，第一如何做，做什么。
對于第一個問題，我的觀點是營銷系統的中期戰略方向與目標設定，營銷資源的.整體配置與未來需求的預測，產品線的整體規劃與政策體系設計，市場推進模式的格式化與區域市場的戰略推進計劃，營銷系統的組織架構與管理模式設計，營銷團隊建設的目標與方向。
所謂清晰就是必須有一個個準確的發展方向，而且這方向只有一個，所謂科學就是按照行業的客觀規律辦事，不要漫無邊際，盲目高舉，所謂可控就是要確保這一方面的人財物資資源配置要在一個可控范圍，所謂可操作就是保證規劃的有效實施和執行力的打造。
第二句話就是帶團隊
打造系統不是一個人的事情，這是一個團隊決定能否成功的職位，要帶好產后銷售的第二個職能是帶團隊
任何一個營銷系統部署，總是有階段性的使命，但無論職位如何換，都要完成一個不變的目標，就是要在不同階段為企業帶出一支適應當時企業發展需要的高素質 的精英團隊，一批高素質的一線經理人。
這就需要不斷從原有原有營銷人員中發現可塑之才，從外部不斷為企業找到合適的精英人才，并且管控起來，從而形成一支分工合理，職責明確，職業素養高，個人能力強的實戰性團隊。以便根據企業的階段發展，更好的復制市場。
第三句話跑市場
營銷人員在辦公室做不出業績，在辦公室里也作不出符合市場一線實際情況要求的市場戰略。
跑市場看什么？一看區域推進狀況，二看產品與市場的適配性，三看經銷商的積極性，四看市場潛力，五看競品狀況，六看一線營銷人員的效率和實戰水平。
我的觀點，一個月在市場上跑15到20天，既拿出1/3到1/2的時間調查了解，再用另外的時間決策與應對。
第四句話，理關系
理關系，這里不是指那些庸俗意義上的人際關系
一是經銷商與公司營銷系統的關系
二是營銷系統與企業生產，管理系統的內部關系
三是營銷系統負責人和企業其他負責人的關系
經銷商的各類合理的不合理的要求隨時都有，隨時都會超越廠方的底線，隨時都在與一線員工，和營銷系統負責人，發生不同的矛盾，甚至拍桌子，這些都很正常，關鍵怎么理順，怎么在資源緊張的情況下合理解決經銷商的要求？
營銷系統與生產和管理系統的關系的協調更是如此，誰都認為自己的職責更重要，誰都要強調自己系統的核心地位，幾個系統之間總有一些配合與對接不默契的地方。
如何理順這些復雜的內外部關系，我的觀點，第一是談鋼琴，十指有長短，分工是必然，關鍵是做到合理發揮十指的作用，第二是找靠山，營銷系統的職位畢竟有限，這些問題不是一職位能協調的。所以必須找到一個靠山，就是老板的支持與信任，三是多交流，只要坦誠交流。一次 兩次也許不會理解和接受，三次，四次或許會緩解，溝通從心開始，我相信全球通的這句廣告詞。
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